
Данное интервью является переводом аудиоподкаста бизнес радиостанции BFM, программы “Совершенствуйтесь!» c Ташей Фазиль.
Таша: Логично будет предположить, что значение термина «Чистый язык» — это отказ от использования бранной и ненормативной лексики. Однако, сегодня мы поговорим про «Чистый язык», как про технику, которая позволяет людям донести до слушателя своё собственное высказывание так, чтобы его смысл был не искажен или неверно интерпретирован. У нас в гостях Кейтлин Уолкер, последовательница Дейвида Гроува — человека, который разработал эту технику, и она готова разъяснить нам, как мы можем использовать эту современную форму общения для того, чтобы обеспечить ясность, понимание и взаимодействие в команде или в бизнесе.
Итак, Кейтлин, какое именно определение вы бы дали термину «Чистый язык» или «Чистая коммуникация»?
Кейтлин: «Чистый язык» — это набор очень простых вопросов, который можно использовать для того, чтобы слушать собеседника с целью услышать, что именно он говорит и имеет в виду, вместо того, чтобы слушать с целью поспорить или ответить. И как только ты его услышал и ясно понял, собеседник может задать тебе вопросы. Тогда двое людей на самом деле слышат друг друга, они подлинно заинтересованы и таким образом устанавливают взаимоотношения. Поскольку эти вопросы очень простые, то самый лёгкий способ их объяснить – это продемонстрировать.
Т: Хорошо, конечно.
К: Итак, Таша, когда вы по-настоящему хорошо работаете – вы как что?
Т: Ок, когда я по-настоящему хорошо работаю, всё сбалансировано.
К: Всё сбалансировано, что это за «всё»?
Т: Так… у меня в голове что-то типа весов, весов справедливости. Так, чтобы было равное количество творчества и порядка.
К: Что-то типа весов справедливости в вашей голове, чтобы было равное количество творчества и порядка?
Т: Да.
К: Когда всё сбалансировано, где именно это «сбалансировано»?
Т: Совершенно точно в моем сознании. Я чувствую себя более эмоционально стабильной и мотивированной, и всё находится в гармонии и в движении.
К: Хорошо, всё находится в гармонии и в движении, и вы чувствуете себя эмоционально стабильной и мотивированной, в сознание, сбалансировано, и на весах справедливости уравновешены творчество и порядок. А что происходит, Таша, когда баланс нарушается?
Т: Ммм, стресс, тревожность, мысли о том, что можно сделать, если эти две вещи не сбалансированы.
К: И тогда, как вы возвращаетесь к балансу?
Т: Я думаю, иногда мне просто надо немного времени, чтобы понять, где именно я утратила баланс. И сфокусироваться, настроиться и «заштопать дыры» там, где они появились. И, если не порядок в структуре, я должна сконцентрироваться на этом, а затем вернуться к творчеству. Да, именно так я обычно и делаю.
К: Давайте-ка сверим: итак, когда вы по-настоящему хорошо работаете, всё уравновешено.
Т: Да.
К: Вы в состоянии гармонии, всё в движении, и ваши внутренние «весы справедливости» уравновешивают творчество и порядок.
Т: Верно.
К: Внутри вашего сознания вы эмоционально стабильны и мотивированы. Но если баланс нарушается, вам нужно немного времени, чтобы придумать, как вернуть равновесие. И, если вы видите нарушения в порядке, вы концентрируетесь на этом и думаете, как «заштопать дыры». Итак, мы потратили не больше минуты на то, чтобы задать вам несколько вопросов, и я довольно много узнала о вас.
Т: Это пугает! Я напугана – это ведь всё правда!
К: А теперь представьте, что у вас есть группа руководителей.
Т: Да.
К: Или небольшая команда предпринимателей, где вы должны быстро думать, буквально на ходу, и вы не хотите задавать подобные вопросы всё время. Но им обязательно надо собраться и послушать друг друга:
- как что ты (что ты собой представляешь), когда по-настоящему хорошо работаешь;
- как ты принимаешь решения, когда ты думаешь о времени;
- что для тебя время.
Потому что люди совершенно по-разному чувствуют и думают о мире, и это влияет на их поведение и на то, как они интерпретируют инструкции друг друга.
Вот, например, у нас была пара руководителей, которые так старались наладить рабочие отношения с одним из заместителей, а он так нервничал и, казалось, имел плохой характер. А ведь они так хотели, чтобы он работал у них, но никак не могли понять, почему он так плохо работает. И вот, я просто усадила всех троих и спросила у начальницы: когда вы работает по-настоящему хорошо, вы как что? А она сказала, что это как работать в красивой библиотеке, где она имеет всю необходимую информацию под рукой, и она любит быть в тишине, и любит видеть часы и знать, что её ничто не отвлекает от обдумывания и выполнения своей работы в назначенный срок. Я сказала, ОК, я уже немного понимаю её характер. И мы поговорили с её заместителем, и он сказал, что для него это как «Чаепитие с обезьянами». Он любит, когда всё вокруг бурлит идеями, проблемы возникают на каждом шагу, все носятся вокруг, перебивают его, и он любит много говорить. И тут ты думаешь: «О, боже, если ему лучше работается в такой суматохе, а ей в тишине библиотеки, то можно биться об заклад, что эти двое не проводят много времени вместе». А это представляет определенные трудности для маленькой компании.
Т: Верно.
К: А затем заместитель говорит: «О, для того, чтобы я работал с полной отдачей, мне нужно всё очень хорошо организовать, структурировать. И каждую минуту в течение дня я должен знать, что я на правильном пути и что я всё делаю правильно. Мне нравится иметь регулярное взаимодействие с коллегами, но это надо делать спокойно, организованно и в должном порядке. Если мы идём на собрание, то мне нравится быть уверенным в том, что оно будет проходить по известной повестке, пункт за пунктом, и тогда я всегда буду знать, на каком этапе я нахожусь». Тогда я сказала: послушайте друг друга. Вместе со мной они задали друг другу ряд «чистых» вопросов:
Вы знаете, что происходит сейчас, если что-от не случается?
Откуда это?
Что это за порядок?
Как часто нужно возвращаться к структуре?
И тогда они осознали, что ни один из них не даёт другому то, что им нужно. Одна из них часто работает в одиночестве и недостаточно разговаривает со вторым. А он слишком суматошный для неё. А ведь он действительно старался работать хорошо в этом бизнесе. Итак, можно задавать такие вопросы для того, чтобы решать проблемы. Или до запуска какого-либо проекта можно задавать такие вопросы для того, чтобы понять команду до начала работы в ней над неким проектом.
Т: Это интересно, скажем, в этом сценарии с этими тремя людьми, пришли бы они к такому же пониманию, если бы задавали эти вопросы друг другу сами? Им, кажется, нужен кто-то, кто пришел бы и сказал: «У всех вас троих совершенно разные стили работы.»
К: А вот то, что они не срабатывались, было потому, что они иногда не совсем понимали самих себя, и значит не понимали, почему они огорчаются или сердятся на других.
Т: Да.
К: Вот, например, если бы заместитель сказал, что ему необходимо больше сотрудничать, больше контакта, ему необходимо знать, что он на правильном пути, то директор бы с ним разговаривала, спрашивала бы о том, что и как он делает, потому что для него очень важен постоянный рабочий контакт. И вот что заместитель не смог произнести: «Мне нужно не постоянно разговаривать, мне нужно раза три за день обсудить работу и узнать, всё ли идет правильно, или нет». Итак, когда мы просим о помощи без присутствия постороннего человека, который помогает нам понять, что происходит с нами, тогда мы часто допускаем ошибки, и поэтому, я думаю, было полезно пригласить кого-то извне. Но поскольку я уже находилась там, или если какой-то другой специалист по «Чистому языку» находится в вашей компании, мы можем обучить вас этим вопросам за три дня, и даже не за три дня, а за три двухчасовых сессии мы можем научить команду овладеть этими вопросами, чтобы иметь их под рукой всякий раз, когда возникает проблема, или если они хотят запустить новый проект, и они хотят действительно ясно понимать, что у них есть общая модель для этого.
Т: Что же мешает человеку сразу задавать «чистые вопросы»? Почему они не приходят нам в голову сразу, как бы естественным образом?
К: Всё очень просто: когда мы разговариваем, нам приходится производить некоторые умственные операции, чтобы разобраться, что к чему. И, если я говорю вам, Таша, что я застряла на работе, реально застряла, то вам, когда вы это услышите, придется задуматься, что именно застряло в моей работе, что именно я имею в виду.
Т: Ммм.
К: Итак, если бы я сказала: «Я застряла на работе, реально застряла», — о чем именно я могла бы говорить, по вашему представлению?
Т: Возможно, вы делаете то, что не хотелось бы делать?
К: Да, я могла бы делать то, что на самом деле я не хотела бы делать. А что еще могло бы «застрять» в работе?
Т: Что-то связанное с творчеством?
К: Ну да, творчество. Скажем, кто-то мешает моему продвижению по службе?
Т: Да, понятно. То есть, Вы не растете.
К: Да, не расту.
Т: Понятно.
К: Итак, дело в том, что когда мы слушаем друг друга, мы прекращаем слушать, что сказал собеседник, и мы начинаем думать в тех категориях, которые уже есть в нашем сознании, и тогда происходит вот что: мы задаем вопросы, основанные на том знании, что есть у нас, а через пару вопросов мы начинаем давать советы, мы начинаем рассказывать, что мы думаем, и тогда это превращается в беседу, где смысл теряется среди слов. Но если бы вы просто сказали мне:
- Ясно, Кейтлин, ты застряла. Что это за “застряла”?
- У меня так мало работы, что чувствую себя ненужной.
- А сколько работы, Кейтлин, тебе нужно выполнять, чтобы прекратить чувствовать себя застрявшей?
- Ну, наверное, мне нужно участвовать еще в двух-трех проектах.
- Хорошо, это можно устроить.
Вот такие несколько вопросов, не делая собственных умозаключений, не высказывая своего мнения. Это так экономит время и усилия, и это удерживает вас от попыток помочь. Я имею в виду, что все мы когда-нибудь старались помочь советами, и собеседник просто не принимал их. И в ответ мы слышали: «Да, но…» А мы продолжали: «И еще, …» Не нужно давать совет, если он не востребован. Это происходит потому, что мы, возможно, не совсем понимаем, что происходит в системе собеседника. Поэтому, просто задайте пару «чистых вопросов», а затем спросите: «Чтобы ты хотел, чтобы произошло?» И тогда, вам всё расскажут, и тогда вы не будете тратить усилия на неверные шаги. Но обычно разговор ведёт к недопониманию из-за благих намерений, или из-за неверных умозаключений, или просто бывает нелегко задавать «чистые вопросы».
Т: Хорошо. Мне интересно вот что: почему для чистой коммуникации важно понимать метафоры? Потому что вспоминая ваши примеры, а они метафоричны, мне интересно, много ли людей думают метафорами, не осознавая этого?
К: Ну, во-первых, это не обязательно метафоры типа «рыцарь в сияющих доспехах» или «я как бабочка».
Т: Хорошо.
К: Я бы могла сказать: «Когда я работаю действительно хорошо, я очень центрирована». А вы думаете: «Но всё же, что это за центрирована?» А я говорю: «Я не то чтобы очень стараюсь, я очень внимательна. Я как бы встаю на пятки». Я не столько даю вам метафору, сколько говорю о своей физиологии.
Т: Ммм.
К: Или я могла бы сказать, как тот заместитель: «Я очень организована». То есть, это не должно быть обязательно метафорой. Но мы на самом деле думаем метафорично. Все люди так думают, и это есть в любой культуре. Сейчас я работаю в разных странах, я работаю здесь в Малайзии, я работала в Африканском Карибском сообществе, в России в Москве, и метафоры повсюду разные. Но мы все мыслим метафорами, и если я знаю ваши метафоры, если я теперь знаю вас, Таша. Мне лишь нужно было задать вам всего несколько вопросов. Теперь я могу легко использовать вашу метафору, чтобы узнать, как ваши дела. Я могу сказать: «Как ваш баланс, Таша?»
Т: Прекрасно!
К: А что касается директора в библиотеке, я могла бы сказать ей от имени заместителя, которому важно знать структуру работы: «Я знаю, как важно для Вас сегодня время работы в библиотеке. И всё же, не могли бы Вы покинуть библиотеку раза три в день и проверить, что я делаю и правильно ли, и сказать, что делать дальше, а потом идти опять в библиотеку?» — И она скажет: «Да, конечно.» Это очень уважительный способ обсуждения наших потребностей без навязывания их друг другу, потому что, если не делать так и не знать метафор собеседников, мы применяем к ним свои метафоры. И вот, он говорил, что она не заботится о нем, не заботится о персонале, поскольку она не выходит из библиотеки и не дает им «структуру»; а она думала, что они совсем не самостоятельные и не берут на себя ответственность за свою работу, потому что они не делают её сами, без подсказок. Но на самом деле, они все правы, просто у них разные стили работы, а метафоры им помогают это понять, не впадая в неприязненные отношения.
Наша рассылка
Каждую неделю мы присылаем одно письмо с нашими лучшими материалами и новостями проекта, чтобы ваша команда развивалась.
Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой сайта в отношении обработки персональных данных.