Уже не пер­вый раз в обще­нии с кол­ле­га­ми мне рас­ска­зы­ва­ют, как к ним в ком­па­нию при­хо­ди­ли команд­ные коучи, кото­рые во вре­мя тре­нин­га раз­ла­мы­ва­ли всю систе­му вза­и­мо­дей­ствия в кол­лек­ти­ве. Дей­стви­тель­но, неко­то­рые любят исполь­зо­вать «мето­ди­ку экс­ка­ва­то­ра», что­бы потом создать новую систе­му, кото­рая будет рабо­тать так, как ожи­да­ет руко­вод­ство ком­па­нии. Одна­ко, резуль­та­ты порой быва­ют про­ти­во­по­лож­ны­ми.

Напри­мер, одна моя зна­ко­мая руко­во­ди­тель в круп­ной ком­па­нии рас­ска­за­ла, что после подоб­но­го тре­нин­га с «экс­ка­ва­то­ром» ей при­шлось два меся­ца соби­рать и реани­ми­ро­вать коман­ду. Бла­го­да­ря её ста­ра­ни­ям, груп­па вер­ну­лась в рабо­чий режим, но преды­ду­щая схе­ма рабо­ты нику­да не делась. Про­шлый уклад, как феникс, вос­стал из пеп­ла и кол­лек­тив про­дол­жил рабо­ту, но уже с нега­тив­ным опы­том о тре­не­рах и тре­нин­гах.

Похо­жий при­мер рас­ска­зы­вал мене­джер после тре­нин­га, в кото­ром их ком­па­нию хоте­ли пере­ве­сти на чет­вёр­тую ста­дию раз­ви­тия коман­ды по Так­ма­ну. Груп­па в тот момент была в пере­ход­ной ста­дии со вто­рой на тре­тью. Это ста­дия «Бур­ной юно­сти», когда все чле­ны коман­ды спо­рят друг с дру­гом (пово­дом для спо­ров обыч­но явля­ет­ся лидер­ство), сотруд­ни­ки соби­ра­ют­ся в мик­ро-груп­пы «про­тив кого будем дру­жить», начи­на­ют бороть­ся за место «под солн­цем» и отста­и­вать свою точ­ку зре­ния. Имен­но в этот момент им устро­и­ли тим­бил­динг, пыта­ясь пере­ве­сти их на пер­вый уро­вень. Тре­не­ра хоте­ли начать выстра­и­вать вза­и­мо­от­но­ше­ния с нуля и дава­ли упраж­не­ния типа «паде­ние на дове­рие». В ито­ге, попыт­ка выстро­ить все вза­и­мо­от­но­ше­ния зано­во, сло­ма­ла теку­щую систе­му, кото­рая в ком­па­нии уже сло­жи­лась. Сло­ма­лось не толь­ко всё то, что НЕ рабо­та­ло, но и всё то, что уже рабо­та­ло хоро­шо.

После этих рас­ска­зов я радо­ва­лась, что не рабо­таю по таким прин­ци­пам «срав­нять всё с зем­лёй и постро­ить зано­во».

А как же я рабо­таю? Сей­час рас­ска­жу.

В одной из сво­их лек­ций Роберт Саполь­ски рас­ска­зы­вал про искус­ствен­но воз­ник­шую изо­ли­ро­ван­ность малой груп­пы от боль­шо­го кол­лек­ти­ва. Бла­го­да­ря этой изо­ли­ро­ван­но­сти про­изо­шло уве­ли­че­ние плот­но­сти род­ства этой груп­пы. Как след­ствие, воз­ник высо­кий уро­вень сотруд­ни­че­ства в этой малой изо­ли­ро­ван­ной груп­пе. Когда эта малая груп­па вер­ну­лась на “боль­шую зем­лю”, то сра­бо­тал “Эффект созда­те­ля”. Высо­кий уро­вень сотруд­ни­че­ства, кото­рый сло­жил­ся в изо­ли­ро­ван­ной груп­пе, пере­дал­ся боль­шей груп­пе и в какой-то момент стал пре­об­ла­да­ю­щим.

Когда я слу­ша­ла лек­цию, я поня­ла, что тоже рабо­таю по это­му прин­ци­пу. А имен­но, начи­наю рабо­ту с малой груп­пой руко­во­ди­те­лей в ком­па­нии, мы учим­ся общать­ся и вза­и­мо­дей­ство­вать наи­луч­шим обра­зом, а потом они сами уже раз­но­сят это зна­ние и навы­ки по все­му кол­лек­ти­ву (так сра­ба­ты­ва­ет «Эффект созда­те­ля»).

Этот метод не я при­ду­ма­ла, мне его пере­да­ла моя настав­ни­ца Кейт­лин Уол­кер (про­чи­тай­те инте­рес­ней­шее интер­вью с ней). Он заре­ко­мен­до­вал себя, как наи­бо­лее эффек­тив­ный, для рабо­ты с коман­да­ми. Одна­ко, так часто при­хо­дя в ком­па­нию, я стал­ки­ва­юсь с запро­сом: «давай­те при­чи­ним неми­ну­е­мое доб­ро всем». Руко­вод­ство хочет охва­тить всю ком­па­нию разом и про­ве­сти тре­нинг на 150 чело­век, что­бы обу­чить, напри­мер, мето­ди­ке Обрат­ной свя­зи. А по фак­ту это так не рабо­та­ет. Навы­ки, подоб­ные обрат­ной свя­зи, невоз­мож­но внед­рить за один ворк­шоп на всю ком­па­нию.

Имен­но поэто­му я все­гда пред­ла­гаю начать рабо­ту с неболь­шой груп­пой топ-мене­дже­ров. Создаю для них те самые изо­ли­ро­ван­ные усло­вия, где они смо­гут спо­кой­но обу­чать­ся и закреп­лять навык. Бла­го­да­ря это­му в даль­ней­шем мене­дже­ры смо­гут начать рас­про­стра­нять свои зна­ния внут­ри ком­па­нии. Это будет про­ис­хо­дить не толь­ко напря­мую «мы сели, и я начал обу­чать сво­их сотруд­ни­ков», а так­же рас­про­стра­нять­ся через еже­днев­ное исполь­зо­ва­ние. То есть, руко­во­ди­те­ли начи­на­ют при­ме­нять обрат­ную связь, она начи­на­ет дей­ство­вать, сотруд­ни­ки видят резуль­та­ты, пыта­ют­ся мимик­ри­ро­вать и пере­ни­мать дей­ствия руко­во­ди­те­лей. Здесь тоже сра­ба­ты­ва­ет «Эффект созда­те­ля», когда малая груп­па изу­чи­ла зна­ния, а потом эти зна­ния пере­ня­ли в осталь­ном кол­лек­ти­ве.

В такой мето­ди­ке рабо­ты отпа­да­ет потреб­ность про­во­дить ворк­шо­пы на 50 или 100 чело­век, пото­му что люди на живом при­ме­ре видят, что систе­ма рабо­та­ет. У них нет оттор­же­ния от ново­вве­дён­ной систе­мы, как быва­ет после тим­бил­дин­гов или после слов руко­во­ди­те­ля: “А теперь мы будем рабо­тать ина­че”. Кол­лек­тив видит, что ТОПы исполь­зу­ют новую систе­му, она рабо­та­ет и её мож­но при­ме­нять.

Этот прин­цип, кото­рый поз­во­ля­ет достичь «Эффек­та созда­те­ля», явля­ет­ся частью мето­до­ло­гии Чисто­го язы­ка (ЧЯ) и Систем­но­го моде­ли­ро­ва­ния (СисМ) и зву­чит, как основ­ное пра­ви­ло — дей­ство­вать по прин­ци­пу при­ле­га­ния. Я веду коман­ду туда, куда она гото­ва и может пой­ти, и куда сей­час направ­лен фокус вни­ма­ния кол­лек­ти­ва.

Если, к при­ме­ру, я при­хо­жу в коман­ду и пони­маю, что она нахо­дит­ся на вто­рой ста­дии раз­ви­тия (мно­го кон­флик­тов, ссор, никто не пони­ма­ет как давать обрат­ную связь) — это совсем не зна­чит, что я сра­зу нач­ну про­во­дить ворк­шо­пы.

Пер­вое, что я сде­лаю — про­ве­ду бри­финг с клю­че­вы­ми лица­ми ком­па­нии. Во-пер­вых, что­бы уви­деть все углы зре­ния в коман­де и озна­ко­мить­ся с тем, что в ней про­ис­хо­дит. Во-вто­рых, что­бы понять где сей­час фокус вни­ма­ния. Это важ­но выяс­нить сра­зу, пото­му что вла­де­лец ком­па­нии может стре­мить­ся «при­чи­нить неми­ну­е­мое доб­ро» коман­де (напри­мер, обу­чить всех обрат­ной свя­зи), а коман­да ока­жет­ся к это­му не гото­ва. Так коман­да, кото­рая нахо­дит­ся на вто­рой ста­дии раз­ви­тия, после тре­нин­га по инстру­мен­там обрат­ной свя­зи, может эти­ми инстру­мен­та­ми толь­ко усу­гу­бить уже име­ю­щи­е­ся кон­флик­ты внут­ри кол­лек­ти­ва. В ито­ге полу­чит­ся, что и инстру­мент пло­хой, и тре­нер пло­хой, и ниче­го нам не помо­га­ет.

Поэто­му на вто­ром шаге я про­во­жу опрос коман­ды, что­бы выяс­нить на каком уровне раз­ви­тия они нахо­дят­ся.

Если хоти­те узнать уро­вень раз­ви­тия сво­ей коман­ды и полу­чить реко­мен­да­ции по даль­ней­ше­му раз­ви­тию, напи­ши­те мне на почту hello@crewcoop.org с помет­кой «хочу узнать ста­дию раз­ви­тия моей коман­ды».

Далее, я про­во­жу демон­стра­цию в коман­де, кото­рая длит­ся око­ло трёх часов, где пока­зы­ваю то, как я рабо­таю. Таким обра­зом, мы с кли­ен­том про­стра­и­ва­ем дове­рие и пони­ма­ние. Выяс­ня­ем, как у них рабо­та­ет уже сфор­ми­ро­ван­ная систе­ма, а затем выстра­и­ва­ем вме­сте с коман­дой их виде­ние рабо­ты в буду­щем. И уже исхо­дя из пони­ма­ния пер­вой и вто­рой систе­мы, мы кон­стру­и­ру­ем путь по кото­ро­му они туда дой­дут не рас­те­ряв то хоро­шее, что у них есть сей­час, и купи­ро­вав то пло­хое, что меша­ет идти даль­ше.

Если вам инте­рес­но попро­бо­вать такой прин­цип, запи­сы­вай­тесь на демо-сес­сию. Что­бы полу­чить очную бес­плат­ную команд­ную демо-сес­сию, вам необ­хо­ди­мо опла­тить мне пере­лёт, про­жи­ва­ние и пита­ние на вре­мя встре­чи (обыч­но это зани­ма­ет один день). Так­же, если в вашей ком­па­нии нет отдель­но­го поме­ще­ния для тре­нин­га, то будет необ­хо­ди­мо его арен­до­вать.

Очные демо-сес­сии про­во­дят­ся для команд до 10 чело­век.

Так­же воз­мож­ны онлайн демо-сес­сии, до 7 чело­век.

Для запи­си на демо-сес­сию с ана­ли­зом вашей коман­ды — напи­ши­те мне на почту hello@crewcoop.org c помет­кой: “Хочу демо-сес­сию для сво­ей коман­ды”.