
Уже не первый раз в общении с коллегами мне рассказывают, как к ним в компанию приходили командные коучи, которые во время тренинга разламывали всю систему взаимодействия в коллективе. Действительно, некоторые любят использовать «методику экскаватора», чтобы потом создать новую систему, которая будет работать так, как ожидает руководство компании. Однако, результаты порой бывают противоположными.
Например, одна моя знакомая руководитель в крупной компании рассказала, что после подобного тренинга с «экскаватором» ей пришлось два месяца собирать и реанимировать команду. Благодаря её стараниям, группа вернулась в рабочий режим, но предыдущая схема работы никуда не делась. Прошлый уклад, как феникс, восстал из пепла и коллектив продолжил работу, но уже с негативным опытом о тренерах и тренингах.
Похожий пример рассказывал менеджер после тренинга, в котором их компанию хотели перевести на четвёртую стадию развития команды по Такману. Группа в тот момент была в переходной стадии со второй на третью. Это стадия «Бурной юности», когда все члены команды спорят друг с другом (поводом для споров обычно является лидерство), сотрудники собираются в микро-группы «против кого будем дружить», начинают бороться за место «под солнцем» и отстаивать свою точку зрения. Именно в этот момент им устроили тимбилдинг, пытаясь перевести их на первый уровень. Тренера хотели начать выстраивать взаимоотношения с нуля и давали упражнения типа «падение на доверие». В итоге, попытка выстроить все взаимоотношения заново, сломала текущую систему, которая в компании уже сложилась. Сломалось не только всё то, что НЕ работало, но и всё то, что уже работало хорошо.
Вам также может быть интересны следующие статьи:
Стадии развития и формирования команды
Чем рискуют руководители, которые не дают обратной связи (статья для Forbes)
Положительная обратная связь как инструмент влияния (в команде)
После этих рассказов я радовалась, что не работаю по таким принципам «сравнять всё с землёй и построить заново».
А как же я работаю? Сейчас расскажу.
В одной из своих лекций Роберт Сапольски рассказывал про искусственно возникшую изолированность малой группы от большого коллектива. Благодаря этой изолированности произошло увеличение плотности родства этой группы. Как следствие, возник высокий уровень сотрудничества в этой малой изолированной группе. Когда эта малая группа вернулась на “большую землю”, то сработал “Эффект создателя”. Высокий уровень сотрудничества, который сложился в изолированной группе, передался большей группе и в какой-то момент стал преобладающим.
Когда я слушала лекцию, я поняла, что тоже работаю по этому принципу. А именно, начинаю работу с малой группой руководителей в компании, мы учимся общаться и взаимодействовать наилучшим образом, а потом они сами уже разносят это знание и навыки по всему коллективу (так срабатывает «Эффект создателя»).
Этот метод не я придумала, мне его передала моя наставница Кейтлин Уолкер (прочитайте интереснейшее интервью с ней). Он зарекомендовал себя, как наиболее эффективный, для работы с командами. Однако, так часто приходя в компанию, я сталкиваюсь с запросом: «давайте причиним неминуемое добро всем». Руководство хочет охватить всю компанию разом и провести тренинг на 150 человек, чтобы обучить, например, методике Обратной связи. А по факту это так не работает. Навыки, подобные обратной связи, невозможно внедрить за один воркшоп на всю компанию.
Именно поэтому я всегда предлагаю начать работу с небольшой группой топ-менеджеров. Создаю для них те самые изолированные условия, где они смогут спокойно обучаться и закреплять навык. Благодаря этому в дальнейшем менеджеры смогут начать распространять свои знания внутри компании. Это будет происходить не только напрямую «мы сели, и я начал обучать своих сотрудников», а также распространяться через ежедневное использование. То есть, руководители начинают применять обратную связь, она начинает действовать, сотрудники видят результаты, пытаются мимикрировать и перенимать действия руководителей. Здесь тоже срабатывает «Эффект создателя», когда малая группа изучила знания, а потом эти знания переняли в остальном коллективе.
В такой методике работы отпадает потребность проводить воркшопы на 50 или 100 человек, потому что люди на живом примере видят, что система работает. У них нет отторжения от нововведённой системы, как бывает после тимбилдингов или после слов руководителя: “А теперь мы будем работать иначе”. Коллектив видит, что ТОПы используют новую систему, она работает и её можно применять.
Этот принцип, который позволяет достичь «Эффекта создателя», является частью методологии Чистого языка (ЧЯ) и Системного моделирования (СисМ) и звучит, как основное правило — действовать по принципу прилегания. Я веду команду туда, куда она готова и может пойти, и куда сейчас направлен фокус внимания коллектива.
Если, к примеру, я прихожу в команду и понимаю, что она находится на второй стадии развития (много конфликтов, ссор, никто не понимает как давать обратную связь) — это совсем не значит, что я сразу начну проводить воркшопы.
Первое, что я сделаю — проведу брифинг с ключевыми лицами компании. Во-первых, чтобы увидеть все углы зрения в команде и ознакомиться с тем, что в ней происходит. Во-вторых, чтобы понять где сейчас фокус внимания. Это важно выяснить сразу, потому что владелец компании может стремиться «причинить неминуемое добро» команде (например, обучить всех обратной связи), а команда окажется к этому не готова. Так команда, которая находится на второй стадии развития, после тренинга по инструментам обратной связи, может этими инструментами только усугубить уже имеющиеся конфликты внутри коллектива. В итоге получится, что и инструмент плохой, и тренер плохой, и ничего нам не помогает.
Поэтому на втором шаге я провожу опрос команды, чтобы выяснить на каком уровне развития они находятся.
Если хотите узнать уровень развития своей команды и получить рекомендации по дальнейшему развитию, напишите мне на почту hello@crewcoop.org с пометкой «хочу узнать стадию развития моей команды».
Далее, я провожу демонстрацию в команде, которая длится около трёх часов, где показываю то, как я работаю. Таким образом, мы с клиентом простраиваем доверие и понимание. Выясняем, как у них работает уже сформированная система, а затем выстраиваем вместе с командой их видение работы в будущем. И уже исходя из понимания первой и второй системы, мы конструируем путь по которому они туда дойдут не растеряв то хорошее, что у них есть сейчас, и купировав то плохое, что мешает идти дальше.
Если вам интересно попробовать такой принцип, записывайтесь на демо-сессию. Чтобы получить очную бесплатную командную демо-сессию, вам необходимо оплатить мне перелёт, проживание и питание на время встречи (обычно это занимает один день). Также, если в вашей компании нет отдельного помещения для тренинга, то будет необходимо его арендовать.
Очные демо-сессии проводятся для команд до 10 человек.
Также возможны онлайн демо-сессии, до 7 человек.
Для записи на демо-сессию с анализом вашей команды — напишите мне на почту hello@crewcoop.org c пометкой: “Хочу демо-сессию для своей команды”.
Наша рассылка
Каждую неделю мы присылаем одно письмо с нашими лучшими материалами и новостями проекта, чтобы ваша команда развивалась.
Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой сайта в отношении обработки персональных данных.