О важных “невидимых” вещах — доверии, культуре и ценностях. Опыт RealtimeBoard

С раз­ре­ше­ния авто­ра поста Анны Бояр­ки­ной, head of product в ком­па­нии RealtimeBoard пуб­ли­ку­ем его в нашем бло­ге.

RealtimeBoard зани­ма­ет­ся раз­ра­бот­кой онлайн дос­ки с очень удоб­ным и полез­ным набо­ром инстру­мен­тов для визу­аль­но­го вза­и­мо­дей­ствия в режи­ме онлайн. Ком­па­ния вырос­ла в 2 раза все­го за год. Сей­час в коман­де тру­дит­ся 100 чело­век, 20% из кото­рых рабо­та­ет уда­лён­но.

Когда наш редак­тор Таня чита­ла пост Анны про инстру­мен­ты, кото­рые коман­да RealtimeBoard исполь­зу­ют, то полз­ли мураш­ки по коже, пото­му что всё это она изу­ча­ла в Hyper Island ещё в 2013 году. Тогда рос­сий­ские коман­ды из IT в боль­шин­стве не пони­ма­ли зачем на этом вооб­ще дер­жать фокус вни­ма­ния и отма­хи­ва­лись от пред­ло­же­ний пора­бо­тать над этим. Поэто­му сей­час нам так радост­но видеть, что в коман­де RealtimeBoard не про­сто инте­ре­су­ют­ся этим, но и при­ме­ня­ют на посто­ян­ной осно­ве.

С удо­воль­стви­ем реко­мен­ду­ем всё что ниже к про­чте­нию и при­ме­не­нию на прак­ти­ке.

Почему я много думаю про это

Я люб­лю дерз­кие цели и посто­ян­но думаю о том, где нас ждут новые гори­зон­ты, как улуч­шить резуль­та­ты, как зав­тра стать луч­ше, чем мы были вче­ра. И ещё я мно­го думаю о том, насколь­ко важ­на в этом увле­ка­тель­ном путе­ше­ствии коман­да. В RealtimeBoard мы мно­го вни­ма­ния уде­ля­ем тому, что­бы все в коман­де пони­ма­ли цели ком­па­нии, стра­те­гию и наш про­гресс в их дости­же­нии.

“Если хочешь идти быст­ро — иди один, если хочешь дой­ти дале­ко — иди­те вме­сте”. Гово­рят, что это афри­кан­ская посло­ви­ца.

Сей­час попу­ляр­но внед­рять OKRs (Objectives and Key Results), KPI и про­чие мето­ды повы­ше­ния эффек­тив­но­сти, но ино­гда ока­зы­ва­ет­ся, что все эти фрейм­вор­ки либо не рабо­та­ют, либо тре­бу­ют мно­го мик­ро­ме­недж­мен­та. И ста­но­вят­ся боль­ше pain in the ass, чем реаль­ным помощ­ни­ком в дости­же­нии резуль­та­та. После ProductCamp в Пер­ми мне часто зада­ют вопро­сы о том, как пра­виль­но делать OKR, как это рабо­та­ет у нас в RealtimeBoard и про­сят “пока­жи таб­лич­ку”. Как пра­ви­ло, таб­лич­кой это, конеч­но же, не реша­ет­ся.

С ростом ком­па­нии, осо­бен­но если это про­ис­хо­дит быст­ро, так или ина­че начи­на­ешь стал­ки­вать­ся с тем, что у раз­ных людей в коман­де очень раз­ный кон­текст, люди, пусть даже очень талант­ли­вые, могут не думать в одном направ­ле­нии и воз­ни­ка­ет про­бле­ма “лебе­дя, рака и щуки”, когда все тянут в раз­ные сто­ро­ны. А воз­мож­но вооб­ще не тянут, пото­му что не пони­ма­ют, куда нуж­но тянуть.

Для того, что­бы справ­лять­ся с этой про­бле­мой, в иде­аль­ном мире коман­ды син­хро­ни­зи­ру­ют­ся вокруг мис­сии и виде­ния, ста­вят цели и выра­ба­ты­ва­ют стра­те­гии для их дости­же­ния. Те же OKRs могут пре­крас­но помочь с этим выпол­нять эту рабо­ту.

Есть несколь­ко при­чин того, поче­му это все может не сра­бо­тать — не те цели (или про­сто неуме­ние их ста­вить), непра­виль­ная моти­ва­ция, отсут­ствие кон­тро­ля. А ещё про­бле­ма часто быва­ет в том, что мно­гие фрейм­вор­ки и кон­цеп­ции начи­на­ют внед­рять не с той сто­ро­ны — без “осно­вы” (фор­ми­ро­ва­ния коман­ды) мы при­кру­чи­ва­ем “голо­ву” (стрем­ле­ние полу­чить резуль­тат от груп­пы людей). О том, что помо­га­ет сде­лать коман­ду коман­дой, кото­рая вме­сте идёт дале­ко, и хоте­лось бы пого­во­рить.

2 концепции о важности людей и культуры для достижения результатов

  1. Какую про­бле­му решать впе­рёд: People — Process — Tools

Про­стое пра­ви­ло, кото­рое помо­жет сэко­но­мить мно­го вре­ме­ни и понять, поче­му инстру­мен­ты или про­цес­сы не рабо­та­ют: People → Process → Tools (то есть не име­ет смыс­ла зани­мать­ся внед­ре­ни­ем OKRs и тем более искать инстру­мент для тре­кин­га все­го это­го, если нет нуж­ных людей, кото­рые рабо­та­ют как коман­да).

Наш кейс: мы рабо­та­ем с OKR прак­ти­че­ски 2.5 года и тоже дума­ли о том, что­бы сра­зу внед­рять инстру­мент, но вовре­мя оста­но­ви­лись. Для тре­кин­га вполне рабо­та­ет и Google Spreadsheet, если вся коман­да вовле­че­на и пони­ма­ет, что делать. И мы мно­го рабо­та­ли и про­дол­жа­ем рабо­тать над фор­ми­ро­ва­ни­ем коман­ды из пра­виль­ных людей, син­хро­ни­за­ци­ей вокруг общих целей и цен­но­стей, регу­ляр­ным обме­ном зна­ни­я­ми. Общий кон­текст, как пока­зы­ва­ет прак­ти­ка, намно­го важ­нее инстру­мен­та.

2. Куль­ту­ра как спо­соб кон­тро­ля

Часто мы дума­ем про куль­ту­ру ком­па­нии как про что-то, что вдох­нов­ля­ет всех в наших коман­дах делать свою рабо­ту, как про “клей” ком­па­нии. Конеч­но, это так, но у куль­ту­ры есть ещё одна важ­ная функ­ция, кото­рую отлич­но опи­сал Энди Гро­ув в кни­ге High output management: это функ­ция кон­тро­ля. Когда все очень быст­ро меня­ет­ся, ком­па­ния рас­тёт и мы рабо­та­ем с неопре­де­лён­но­стью, по боль­шо­му счё­ту, куль­ту­ра — един­ствен­ное, что поз­во­ля­ет быть уве­рен­ны­ми в том, что будут при­ня­ты пра­виль­ные реше­ния. Мож­но было бы всё напи­сать в инструк­ци­ях, но новые люди и про­цес­сы часто появ­ля­ют­ся быст­рее, чем инструк­ции 🙂

Формировании команды: 2 практические модели

Сей­час мно­гие (как мини­мум про­дук­то­вые) ком­па­нии ста­вят в центр коман­ду, как основ­ную еди­ни­цу, кото­рая созда­ет цен­ность. Тот же Agile и фрейм­фор­ки на его осно­ве постро­е­ны на базе Коман­ды как клю­че­во­го игро­ка. Но что дела­ет груп­пу людей коман­дой? Общие цели, общие цен­но­сти, фокус, хоро­шие ком­му­ни­ка­ции. Это может появить­ся само по себе, но ещё над этим мож­но рабо­тать.

Когда мы толь­ко начи­на­ли и нас было +/- 10 чело­век, все вро­де бы было про­сто и оче­вид­но — новый стар­тап, куча идей, кото­рые очень хоро­шо сти­му­ли­ро­ва­ли спло­чен­ность. А воз­мож­но и не так оче­вид­но — каким-то вещам мы про­сто не при­да­ва­ли зна­че­ние.

Потом коман­да ста­ла стре­ми­тель­но рас­ти, ста­ли при­хо­дить новые люди, мно­го новых людей, и сей­час RealtimeBoard — это уже 100+ чело­век в Рос­сии, США, Евро­пе и Австра­лии и мно­же­ство раз­ных команд. Неко­то­рые рабо­та­ют вме­сте посто­ян­но (функ­ци­о­наль­ные коман­ды — Про­дукт, Мар­ке­тинг, Раз­ра­бот­ка и тд., Scrum-коман­ды), неко­то­рые соби­ра­ют­ся под про­ек­ты.

Где-то после 30 чело­век насту­пил момент, когда мы ста­ли серьез­но заду­мы­вать­ся над тем, как сде­лать так, что­бы коман­да не теря­ла еди­ный фокус и оста­ва­лась эффек­тив­ной.

И тогда же мы впер­вые столк­ну­лись с моде­лью ста­дий коман­ды Брю­са Так­ма­на (мате­ри­ал по ссыл­ке мож­но исполь­зо­вать как тест, кото­рый опре­де­лит ста­дию вашей коман­ды).

6 ста­дий фор­ми­ро­ва­ния коман­ды (Bruce Tuckman)

Каж­дый раз, когда мы фор­ми­ру­ем новую коман­ду или в неё при­хо­дит новый чело­век, все начи­на­ет­ся сна­ча­ла — с фор­ми­ро­ва­ния новой коман­ды (Forming). Кста­ти, вооду­шев­ле­ние, кото­рое воз­ни­ка­ет на ста­дии дости­же­ния резуль­та­тов, мож­но пере­пу­тать с тем, кото­рое воз­ни­ка­ет на ста­дии фор­ми­ро­ва­ния коман­ды (я попа­лась в эту ловуш­ку).

Эта модель отлич­но накла­ды­ва­ет­ся на дру­гую —5 поро­ков команд Пат­ри­ка Лен­си­о­ни. На каж­дой ста­дии коман­да пре­одо­ле­ва­ет один из поро­ков:

— Недо­ве­рие

— Боязнь кон­флик­та

— Без­от­вет­ствен­ность

— Нетре­бо­ва­тель­ность

— Без­раз­ли­чие к резуль­та­там

Дове­рие — осно­ва спло­чён­ной коман­ды, без него рабо­та в прин­ци­пе невоз­мож­на.


5 поро­ков коман­ды (Patrick Lencioni)

Доверие как основа любой команды

Акту­аль­но для любой коман­ды и на любой ста­дии ком­па­нии.

Что такое дове­рие в про­фес­си­о­наль­ной жиз­ни? Это не толь­ко про то, что мож­но поло­жить­ся на дру­гих людей, верить, что они не обма­нут, выпол­нят все в срок и тд. Это еще и воз­мож­ность пока­зать свою уяз­ви­мость и сла­бо­сти без бояз­ни кри­ти­ки или бояз­ни осуж­де­ния. Это кри­ти­че­ски важ­но для про­дук­тив­ной рабо­ты (напри­мер, все мы посто­ян­но оши­ба­ем­ся, когда про­во­дим экс­пе­ри­мен­ты, дела­ем новые для себя вещи, и важ­но в коман­де не боять­ся оши­бок и не боять­ся о них гово­рить).

Думаю, все могут вспом­нить такие исто­рии, когда чело­век вро­де рабо­тал-рабо­тал и бац! Уже уво­лить­ся захо­тел или пару лет думал о том, что дела­ет что-то не то или не так.

Мы не дове­ря­ем друг дру­гу, пото­му что мы пло­хо друг дру­га зна­ем и пони­ма­ем наме­ре­ния друг дру­га, даже если на сло­вах все дого­во­ри­лись. Пря­мо как в видео.

Если мы луч­ше зна­ем людей, то нам про­ще интер­пре­ти­ро­вать их наме­ре­ния как пози­тив­ные, а если не зна­ем, то склон­ны винить их в ошиб­ках (тут всту­па­ет в силу фун­да­мен­таль­ная ошиб­ка атри­бу­ции).

Как луч­ше узнать друг дру­га и научить­ся пони­мать и доно­сить наме­ре­ния:

  • Упраж­не­ние «Немно­го о себе». Мож­но за 30–40 минут сде­лать пер­вый шаг к тому, что­бы люди ста­ли луч­ше пони­мать друг дру­га — рас­ска­зы­вая пер­со­наль­ные исто­рии, чле­ны коман­ды начи­на­ют видеть друг в дру­ге людей, а не кон­ку­рен­тов, про­яв­лять эмпа­тию.
  • Тим­бил­дин­ги сами по себе не рабо­та­ют. В верё­воч­ных кур­сах и тп. люди как пра­ви­ло если и узна­ют друг дру­га, то слу­чай­но. Такие меро­при­я­тия мож­но исполь­зо­вать как допол­не­ние.
  • Упраж­не­ние “Эффек­тив­ность коман­ды”. Каж­дый из чле­нов коман­ды дол­жен ска­зать, какой вклад в резуль­та­ты внес каж­дый из кол­лег, и назвать зоны роста участ­ни­ков. Каж­до­го чле­на коман­ды обсуж­да­ют по оче­ре­ди, начи­на­ют обыч­но с руко­во­ди­те­ля.
  • Состав­ле­ние про­фи­ля коман­ды. Для того, что­бы узнать друг дру­га получ­ше, мож­но про­ве­сти тест типа Май­ерс-Бриггс или Insights Discovery (это то, что дела­ли мы). Это помо­жет, во-пер­вых, раз­ви­вать осо­знан­ность в участ­ни­ках коман­ды, во-вто­рых, понять, насколь­ко раз­ные в коман­де собра­лись люди и как по-раз­но­му они могут обра­ба­ты­вать инфор­ма­цию и при­ни­мать реше­ния.
  • Зада­вать вопро­сы и давать обрат­ную связь. Здесь мне боль­ше все­го нра­вит­ся кон­цеп­ция radical candor Ким Скотт, кото­рая гово­рит о том, что у край­ней пря­мо­ты два аспек­та — Care personally и Challenge directly.

Рост компании: формулируем общие ценности

Важ­но, когда ком­па­ния рас­тет.

Когда ком­па­ния нача­ла рас­ти, мы поня­ли, что нам очень важ­но сохра­нить те прин­ци­пы, соглас­но кото­рым мы при­ни­ма­ем реше­ния. Цен­но­сти — это не толь­ко то, что мы пишем на фут­бол­ках и блок­но­тах и сай­те ком­па­нии, это еще и то, что помо­га­ет сохра­нить целост­ность при­ня­тия реше­ний в усло­ви­ях высо­кой ско­ро­сти раз­ви­тия.

Наш кейс: Пер­вый под­ход к фор­ми­ро­ва­нию общих цен­но­стей был в 2014 году на стра­те­ги­че­ской сес­сии. В 2017 мы подо­шли к куль­ту­ре как к про­дук­ту и про­шли эта­пы иссле­до­ва­ния, про­то­ти­пи­ро­ва­ния, вали­да­ции. Для нас кри­ти­че­ски важ­ным ста­ло то, что цен­но­сти не были каки­ми-то навя­зан­ны­ми менедж­мен­том ком­па­нии, а собран­ны­ми из исто­рий каж­до­го чле­на коман­ды.

Culture fit при найме сотрудников

Акту­аль­но все­гда, а осо­бен­но при быст­ром росте.

Когда люди при­хо­дят к нам в коман­ду, мы смот­рим на две вещи — Job fit и Culture fit.

Есть уже широ­ко извест­ное пра­ви­ло — про­фес­си­о­наль­ным навы­кам мож­но научить, а вот если чело­век и ком­па­ния не под­хо­дят друг дру­гу по куль­ту­ре, то с этим прак­ти­че­ски ниче­го не сде­лать.

Что мы дела­ем, что­бы убе­дить­ся в Culture fit:

  • Посто­ян­но рас­ска­зы­ва­ем о наших цен­но­стях всем сотруд­ни­кам и пока­зы­ва­ем на при­ме­рах, это помо­га­ет чет­ко осо­знать те при­ме­ры пове­де­ния, кото­рые мы ценим, людям, кото­рые про­во­дят интер­вью.
  • Вклю­ча­ем инфор­ма­цию о наших цен­но­стях во все инфор­ма­ци­он­ные мате­ри­а­лы, с кото­ры­ми стал­ки­ва­ет­ся потен­ци­аль­ный кан­ди­дат.
  • Все интер­вью про­во­дят­ся в несколь­ко эта­пов — кан­ди­дат зна­ко­мит­ся не толь­ко с HR или непо­сред­ствен­ным мене­дже­ром, но и с коман­дой, с кото­рой ему пред­сто­ит рабо­тать.
  • Что­бы копить и делить­ся зна­ни­я­ми и опы­том, мы собра­ли в Playbook вопро­сы для интер­вью, кото­рые помо­га­ют выявить куль­тур­ные осо­бен­но­сти потен­ци­аль­ных сотруд­ни­ков.

Вместо заключения

Неви­ди­мые на пер­вый взгляд вещи — куль­ту­ра и дове­рие в коман­де —тоже тре­бу­ют посто­ян­но­го вни­ма­ния и целе­на­прав­лен­ной рабо­ты. Точ­но так же, как мы посто­ян­но смот­рим на мет­ри­ки и отсле­жи­ва­ем резуль­та­ты в биз­не­се и про­дук­те, мы долж­ны наблю­дать за наши­ми коман­да­ми. В голо­ве посто­ян­но вер­тит­ся фра­за: “Если вы не зай­мё­тесь куль­ту­рой, то куль­ту­ра зай­мёт­ся вами”. Кажет­ся, в ней есть доля прав­ды.

Наша рассылка

Каж­дую неде­лю мы при­сы­ла­ем одно пись­мо с наши­ми луч­ши­ми мате­ри­а­ла­ми и ново­стя­ми про­ек­та, что­бы ваша коман­да раз­ви­ва­лась.

Нажи­мая на кноп­ку «Под­пи­сать­ся», вы даё­те согла­сие на обра­бот­ку пер­со­наль­ных дан­ных и согла­ша­е­тесь с поли­ти­кой сай­та в отно­ше­нии обра­бот­ки пер­со­наль­ных дан­ных.