В про­шлых ста­тьях мы гово­ри­ли про то какие рис­ки несёт ком­па­ния, если не давать обрат­ную связь сво­им под­чи­нён­ным, а так­же про важ­ность не про­сто Обрат­ной свя­зи (ОС), а в част­но­сти и поло­жи­тель­ной ОС. Теперь речь пой­дёт о том как внед­рять куль­ту­ру обрат­ной свя­зи в коман­ду.

Обу­чать всех разом очень дол­гий и неэко­ном­ный вари­ант. В моей рабо­те я пред­ла­гаю два вари­ан­та рабо­ты:

• Начи­ная с головы/руководства ком­па­нии и спус­ка­ясь ниже по иерар­хии.
• Делать срез в ком­па­нии от ТОПов до млад­ших мене­дже­ров и тре­ни­руя их, уже даль­ше рас­про­стра­нять куль­ту­ру ОС по ана­ло­гич­ным сег­мен­там.

Метод: Чистый язык и систем­ное моде­ли­ро­ва­ние. Схе­ма взя­та из  кни­ги Caitlin Walker “From contempt to curiosity”.

Что­бы охва­тить всю ком­па­нию мы созда­ём изо­ли­ро­ван­ную малую груп­пу поряд­ка 5–10 чело­век, кото­рая будет адеп­та­ми для всей ком­па­нии тех­ни­ки ОС. При этом срез мож­но брать как с вер­хуш­ки лиде­ров (I), так и внед­рять куль­ту­ру через ини­ци­а­то­ров и зачи­на­те­лей (II), или даже соче­тать эти два вари­ан­та, что­бы быст­рее охва­тить всю ком­па­нию (III) (см. схе­му). Когда груп­па пол­но­стью обу­че­на, то внут­ри обра­зу­ет­ся высо­кий уро­вень сотруд­ни­че­ства. При попа­да­нии обрат­но в ком­па­нию эта малая груп­па ста­но­вит­ся доми­нан­той и сра­ба­ты­ва­ет так назы­ва­е­мый «Эффект созда­те­ля», когда осталь­ные сотруд­ни­ки начи­на­ют копи­ро­вать их пове­де­ние, посколь­ку видят поло­жи­тель­ный резуль­тат от их высо­ко­го уров­ня сотруд­ни­че­ства. Сра­ба­ты­ва­ют зер­каль­ные ней­ро­ны и окру­жа­ю­щие начи­на­ют под­ра­жать этой малой груп­пе, а те, в свою оче­редь, начи­на­ют обу­чать куль­ту­ре ОС осталь­ных.

Такое про­яв­ле­ние рас­про­стра­не­ния зна­ний  «заши­то» в нас на био­ло­ги­че­ском уровне. Про  «Эффект созда­те­ля» и изо­ли­ро­ван­ность малой груп­пы гово­рит в сво­их лек­ци­ях по пове­ден­че­ской био­ло­гии Роберт Саполь­ский. Он рас­ска­зы­ва­ет про искус­ствен­но воз­ник­шую изо­ли­ро­ван­ность малой груп­пы от боль­шо­го кол­лек­ти­ва. Бла­го­да­ря этой изо­ли­ро­ван­но­сти про­изо­шло уве­ли­че­ние плот­но­сти род­ства этой груп­пы, как след­ствие, воз­ник высо­кий уро­вень сотруд­ни­че­ства. Когда эта малая груп­па вер­ну­лась на «боль­шую зем­лю», то сра­бо­тал  «Эффект созда­те­ля». Высо­кий уро­вень сотруд­ни­че­ства, кото­рый сло­жил­ся в изо­ли­ро­ван­ной груп­пе, пере­дал­ся бОль­шей груп­пе и в какой-то момент стал пре­об­ла­да­ю­щим.

Тоже про­ис­хо­дит и при внед­ре­нии куль­ту­ры ОС, когда я обу­чаю малую груп­пу внут­ри ком­па­нии, что повы­ша­ет уро­вень сотруд­ни­че­ства внут­ри этой груп­пы. Далее, когда они воз­вра­ща­ют­ся в ком­па­нию, навы­ки ОС начи­на­ют рас­про­стра­нять­ся есте­ствен­ным обра­зом (за счёт наблю­де­ния, фик­си­ро­ва­ния поль­зы, под­ра­жа­ния и пере­да­чи зна­ния про мето­ды ОС от кол­ле­ги к кол­ле­ги) по все­му кол­лек­ти­ву.

А если на первый взгляд в компании всё хорошо с обратной связью?

Про­верь­те себя по пяти базо­вым инди­ка­то­рам о не нала­жен­ной куль­ту­ры обрат­ной свя­зи в ком­па­нии:

1. Самый про­стой инди­ка­тор то, что люди про­сят ОС. «Я не слы­шу обрат­ной свя­зи в рабо­те». «Мне нуж­на обрат­ная связь».
2. Воз­ни­ка­ют кон­флик­ты на поч­ве непо­ни­ма­ния. Осо­бен­но ярко это вид­но в частых сры­вах дед­лай­нов из-за непро­стро­ен­ной ком­му­ни­ка­ции. «Я тебя не понял, думал надо было сдать зав­тра, а ока­за­лось ещё вче­ра».
3. Обрат­ная связь порож­да­ет напря­же­ние, скан­да­лы и ссо­ры. Поэто­му пред­по­чи­та­ет­ся вооб­ще не гово­рить на тему ОС, что­бы не тра­тить энер­гию на кон­флик­ты.
4. Депар­та­мен­ты или отде­лы меж­ду собой не обща­ют­ся и не пони­ма­ют рабо­ту (зону ответ­ствен­но­сти) друг дру­га.
5. Руко­вод­ство счи­та­ет, что вынуж­де­но в режи­ме «руч­но­го управ­ле­ния» решать про­бле­мы, так как кол­лек­тив сам не может это­го сде­лать. Напри­мер, руко­вод­ству не нра­вит­ся, что кол­лек­тив посто­ян­но опаз­ды­ва­ет на рабо­ту и они начи­на­ют пере­жи­вать, что рабо­та не выпол­ня­ет­ся и «за что мы вооб­ще день­ги им пла­тим». Это про­ис­хо­дит из-за того, что не выстро­е­на про­зрач­ная ком­му­ни­ка­ция и руко­вод­ству не вид­но, что сотруд­ни­ки выпол­ня­ют свою рабо­ту в пол­ной мере. Таким обра­зом, ситу­а­ция «при­хо­дят не вовре­мя» — явля­ет­ся триг­ге­ром и вме­сто того, что­бы дать ОС и разо­брать­ся что про­ис­хо­дит, начи­на­ет­ся жёст­кое (руч­ное) управ­ле­ние. Руко­вод­ство реша­ет, что все долж­ны при­хо­дить к 9.00 вме­сто 11, хотя на про­бле­му это никак не вли­я­ет.

Если вы отме­ча­е­те в сво­ей коман­де хотя бы один пункт, то вам пора заду­мать­ся о постро­е­нии куль­ту­ры обрат­ной свя­зи.

Одна­ко, преж­де, чем внед­рять куль­ту­ру ОС на эта­пе инстру­мен­тов, нуж­но поду­мать на какой ста­дии раз­ви­тия нахо­дит­ся ваша коман­да и, если она нахо­дит­ся на вто­рой ста­дии раз­ви­тия, то сто­ит сна­ча­ла инди­ви­ду­аль­но раз­би­рать­ся с кон­флик­та­ми и раз­ре­шать их. После это­го обу­чить коман­ду самим раз­ре­шать кон­флик­ты и далее уже внед­рять куль­ту­ру ОС. (Если вы хоти­те узнать на какой ста­дии раз­ви­тия нахо­дит­ся ваша коман­да, то мож­но зака­зать иссле­до­ва­ние у меня).

Пошаговый план внедрения обратной связи

Этап 1. Под­го­тов­ка.

Собе­ри­те груп­пу еди­но­мыш­лен­ни­ков внут­ри вашей ком­па­нии (3–7 чело­век). Перед нача­лом рабо­ты вам важ­но сра­зу опре­де­лить какой ожи­да­е­мый резуль­тат вы хотим полу­чить после внед­ре­ния куль­ту­ры ОС. Куль­ту­ра обрат­ной свя­зи — это лишь реше­ние, поэто­му важ­но пони­мать к како­му резуль­та­ту вы ожи­да­е­те что это при­ве­дёт.

Этап 2. Пла­ни­ро­ва­ние.

Внед­ре­ние куль­ту­ры ОС в коман­де это про­ект, поэто­му его нуж­но спла­ни­ро­вать. Для это­го я пред­ла­гаю исполь­зо­вать метод Грец­ко­го оре­ха или его ещё назы­ва­ют: модель Кон­тен­та и Про­цес­са. Эта модель взя­та из про­грам­мы UGL (недель­ная про­грам­ма лидер­ства швед­ской армии) и помо­га­ет охва­тить весь про­ект.

Очень часто в про­цес­се рабо­ты над про­ек­том мы сужа­ем свой фокус до кон­тен­та или кон­крет­но­го реше­ния: фоку­си­ру­ем­ся на Что. Так уж мы устро­е­ны. Одна­ко, если забы­вать про Поче­му, Куда и Как, есть риск не достичь резуль­та­та вооб­ще и поте­рять при этом мас­су вре­ме­ни. Поэто­му перед нача­лом рабо­ты над про­ек­том по внед­ре­нию куль­ту­ры ОС пред­ла­гаю вам отве­тить на вопро­сы схе­мы ниже.

Этап 3. Понять свои наме­ре­ния и состо­я­ние

Важ­но пони­мать своё наме­ре­ние и состо­я­ние в кото­ром дает­ся ОС преж­де, чем выбрать инстру­мент с кото­рым вы буде­те рабо­тать. Любой инстру­мент ни хоро­ший, ни пло­хой, но даже вил­ку мож­но исполь­зо­вать по-раз­но­му: есть вкус­ную пас­ту или сосе­ду глаз выко­лоть. Поэто­му очень важ­но наше состо­я­ние в кото­ром мы взя­ли вил­ку и наме­ре­ние с кото­рым мы потя­ну­лись к гла­зу сосе­да.

Итог: важ­но про­ве­рить своё состо­я­ние и сфор­ми­ро­вать наме­ре­ние. Если вам инте­рес­но как это делать, то дай­те мне знать, я напи­шу по ней отдель­ный пост.

Этап 4. Как выбрать инстру­мент для ОС

Для внед­ре­ния ОС мож­но выбрать инстру­мент само­сто­я­тель­но. Их боль­шое коли­че­ство, поэто­му необ­хо­ди­мо про­ана­ли­зи­ро­вать какой фор­мат ОС под­хо­дит боль­ше все­го для вашей коман­ды и посмот­реть как он себя заре­ко­мен­ду­ет. При этом, мож­но про­во­дить обу­че­ние само­сто­я­тель­но. Напри­мер, руко­во­ди­тель про­чи­тал ста­тью «Как давать ОС» и обу­чил сво­их сотруд­ни­ков. Далее они ана­ли­зи­ру­ют насколь­ко им под­хо­дит выбран­ный инстру­мент.

Так­же это мож­но сде­лать более тех­нич­но и систе­ма­тич­но: при­гла­сить экс­пер­та (команд­но­го тре­не­ра). Он под­бе­рёт инстру­мент, кото­рый под­хо­дит имен­но этой ком­па­нии и помо­жет с его внед­ре­ни­ем.

Напри­мер, у меня есть коман­да, с кото­рой я зна­ко­ма пару лет. Год назад мы начи­на­ли с ввод­но­го ворк­шо­па по обрат­ной свя­зи, коман­да при­ня­ла реше­ние о само­сто­я­тель­ном внед­ре­нии этой мето­ди­ки. Одна­ко, за послед­ний год они рез­ко вырос­ли, вре­ме­ни и при­о­ри­те­та на ОС не было и появи­лись про­бле­мы с куль­ту­рой ОС. В вер­хуш­ке руко­вод­ства, на уровне осно­ва­те­лей, не было про­стро­е­но уме­ние давать ОС и это при­во­ди­ло к боль­шо­му «изно­су» руко­вод­ства. Сотруд­ни­ки не виде­ли при­ме­ра ОС со сто­ро­ны руко­вод­ства и тоже не исполь­зо­ва­ли для это­го ника­ких мето­дов. Из-за посто­ян­ных скан­да­лов и, как след­ствии, поте­ри вре­ме­ни, ста­ло ухуд­шать­ся здо­ро­вье у неко­то­рых ТОП мене­дже­ров. После про­хож­де­ния «кри­ти­че­ской зоны» коман­да сно­ва вер­ну­лась ко мне. Им потре­бо­ва­лось все­го три сес­сии общей дли­тель­но­стью око­ло деся­ти часов, после кото­рых они нала­ди­ли само­сто­я­тель­ную куль­ту­ру ОС в малой изо­ли­ро­ван­ной груп­пе (сре­ди руко­вод­ства). В даль­ней­шем эта груп­па есте­ствен­ным обра­зом на про­тя­же­нии полу­го­да внед­ря­ла мето­ди­ку ОС во всю ком­па­нию. При этом я, как тре­нер, не пред­ла­га­ла им какой-то кон­крет­ный инстру­мент, а рас­ска­зы­ва­ла об основ­ных прин­ци­пах, что­бы груп­па сама выяви­ла тот фор­мат, в кото­ром они хотят сфор­ми­ро­вать свою куль­ту­ру ОС.

Этап 5. Обзор инстру­мен­тов ОС

Какой же инстру­мент мож­но выбрать, что­бы дать ОС? Тут важ­но понять, что мы дела­ем в рам­ках ОС. Суще­ству­ет мно­же­ство вари­ан­тов, но раз­бе­рём самые попу­ляр­ные и про­ве­рен­ные на соб­ствен­ном опы­те:

• Ретро­спек­ти­ва;
• Stop-continue-start
• FeedForward для быст­рой обрат­ной свя­зи с целью изме­не­ний;
• Чистая ОС.

Ретроспектива

Этот вид ОС направ­лен на пони­ма­ние какие про­бле­мы есть в коман­де или про­ек­те и что с этим мож­но сде­лать.

Суще­ству­ет несколь­ко типов ретро­спек­тив:

• по про­ек­ту;
• по рабо­те коман­ды в про­ек­те;
• по кон­крет­ной проблеме/успехе.

Вари­ант ОС в фор­ма­те ретро­спек­ти­вы под­хо­дит, если мы хотим пого­во­рить о про­ек­тах или про­цес­сах, про­бле­мах в про­ек­те или успе­хах, то есть все­го того, что каса­ет­ся дей­ствий, кото­рые были совер­ше­ны в про­цес­се и непо­сред­ствен­но рабо­ты кол­лек­ти­ва. Здесь зада­ча понять что было сде­ла­но хоро­шо, где были про­бле­мы и как их избе­жать в буду­щем.

Фор­мат ретро­спек­ти­вы по кото­ро­му обыч­но рабо­та­ют:

• Плю­сы. Что шло хоро­шо?
• Мину­сы. Что шло пло­хо и как мы можем избе­жать этих про­блем в буду­щем?
• Идеи. Какие идеи появи­лись по ходу ретро­спек­ти­вы?
• План. Какие улуч­ше­ния мы запла­ни­ру­ем на сле­ду­ю­щую итерацию/проект?

Stop-continue-start

Когда нуж­но дать груп­по­вую ОС отно­си­тель­но коман­ды, обсу­дить что про­ис­хо­дит в кол­лек­ти­ве с точ­ки зре­ния вза­и­мо­дей­ствия, мож­но исполь­зо­вать клас­си­че­ский вари­ант «Stop-continue-start» (оста­но­вись-про­дол­жи-нач­ни). Это кол­лек­тив­ная обрат­ная связь, когда соби­ра­ет­ся груп­па людей, рабо­та­ю­щих непо­сред­ствен­но друг с дру­гом. Каж­дый запи­сы­ва­ет, что нуж­но каж­до­му чле­ну коман­ды пере­стать делать, про­дол­жать делать и начать делать. Соот­вет­ствен­но, у каж­до­го чело­ве­ка будет ОС от всех его кол­лег. Далее, каж­дый зачи­ты­ва­ет свою ОС кон­крет­но­му чело­ве­ку в при­сут­ствии всей коман­ды. Жела­тель­но это делать гла­за-в-гла­за, но на прак­ти­ке это воз­мож­но делать даже в онлайн.

Таким обра­зом, про­во­дит­ся срез вза­и­мо­дей­ствия кол­лег друг с дру­гом. Конеч­но, в такой ОС надо быть очень акку­рат­ным, посколь­ку если коман­да нахо­дит­ся в ста­дии раз­ви­тия, когда про­ис­хо­дит мно­го кон­флик­тов, а само руко­вод­ство ста­вит­ся под сомне­ние, подоб­ный фор­мат ОС может толь­ко усу­гу­бить кон­флик­ты в коман­де. (Читай­те подроб­нее: Ста­дии раз­ви­тия команд).

Как команд­ный тре­нер, я очень часто стал­ки­ва­юсь с вопро­сом, что метод «Stop-continue-start» не рабо­та­ет. Это про­ис­хо­дит когда сотруд­ни­ки ком­па­нии не могут внят­но объ­яс­нить, что было не так в рабо­те. Это про­ис­хо­дит, когда ОС напи­са­на, но она не понят­на тому, кому её дают или выгля­дит очень общей. «Пере­стань так пере­жи­вать. Про­дол­жай в том же духе. Нач­ни боль­ше улы­бать­ся.» В таких слу­ча­ях есть фор­мат, кото­рый помо­га­ет струк­ту­ри­ро­вать подоб­ную Обрат­ную связь. Если фор­мат «Stop-continue-start» не подо­шел, то попро­буй­те систе­му Чистых вопро­сов:

1. Что сра­бо­та­ло для тебя, когда ты вза­и­мо­дей­ство­вал со мной?
2. Что НЕ сра­бо­та­ло для тебя, когда ты вза­и­мо­дей­ствия со мной?
3. Что бы ты сде­лал в сле­ду­ю­щий раз по-дру­го­му?

Вна­ча­ле рабо­ты коман­де может быть непри­выч­но исполь­зо­вать такую струк­ту­ру, поэто­му долж­но прой­ти вре­мя, что­бы научить­ся отве­чать на подоб­ные вопро­сы.

FeedForward

Сама идея FeedForward очень про­стая: как FeedBack гово­рит о про­шлом, FeedForward гово­рит о буду­щем. Цель FeedForward помочь отдель­ным лицам, коман­дам и орга­ни­за­ци­ям пред­ви­деть и сосре­до­то­чить­ся на пози­тив­ном буду­щем, а не на неудач­ном про­шлом. Этот инстру­мент помо­га­ет спро­ек­ти­ро­вать луч­шую вер­сию себя, что повы­ша­ет ваши шан­сы на дости­же­ние успе­ха в буду­щем. Про­ще гово­ря: вме­сто предо­став­ле­ния поло­жи­тель­ной или отри­ца­тель­ной обрат­ной свя­зи, пря­мая связь состо­ит в предо­став­ле­нии ори­ен­ти­ро­ван­ных на буду­щее вари­ан­тов или реше­ний.

Напри­мер, ком­мен­та­рий по мето­ди­ке Feedforward на все вре­мя опаз­ды­ва­ю­ще­го сотруд­ни­ка может быть такой: «Для сле­ду­ю­щих встреч я пред­ла­гаю, что­бы Алек­сей довёз вас сюда. Ему все­гда уда­ёт­ся при­е­хать на несколь­ко минут рань­ше».

Что­бы понять как эффек­тив­но рабо­тать в систе­ме Feedforward, нуж­но сосре­до­то­чить­ся на пред­ло­же­нии очень прак­ти­че­ско­го пове­де­ния, кон­крет­ных дей­ствий или слов, а не на пред­ло­же­нии общих идей, прин­ци­пов и кон­цеп­ций. Напри­мер: «В буду­щих собра­ни­ях коман­ды каж­дый раз, когда Алек­сей участ­ву­ет в обсуж­де­нии, исполь­зуй­те это в каче­стве ори­ен­ти­ра, что­бы напом­нить себе, что вам нуж­но участ­во­вать как мини­мум столь­ко же», вме­сто «В сле­ду­ю­щий раз я пред­ла­гаю вам боль­ше участ­во­вать в собра­ни­ях нашей коман­ды».

Чистая Образная Связь

Такая ОС исполь­зу­ет­ся с целью узнать, что про­ис­хо­дит на самом деле.

Здесь рабо­та­ет систе­ма Чистых вопро­сов:

• фак­ти­че­ское наблю­де­ние: что я уви­дел или услы­шал;
• моя интер­пре­та­ция это­го;
• эффект, кото­рый на меня был ока­зан;
• что про­ис­хо­дит для тебя?

Таким обра­зом, наша цель ОС не в «руч­ном режи­ме» авто­ри­тар­ных ука­за­ни­ях типа: «Ты не сдал отчёт. Нач­ни сда­вать его вовре­мя!», «Раз вы не при­хо­ди­те к 10 часам на рабо­ту, теперь вы буде­те при­хо­дить к 9». Чистая ОС — это когда в кон­це зада­ёт­ся диа­ло­го­вый вопрос «А что про­ис­хо­дит для тебя?»

Напри­мер: «Мы дого­ва­ри­ва­лись, что отчё­ты ты будешь при­сы­лать в 6 вече­ра, а я полу­чаю их в 9 утра». Интер­пре­та­ция — «отчё­ты посту­па­ют не вовре­мя». Тут важ­но, что­бы интер­пре­та­ция дава­лась отно­си­тель­но наблю­де­ния, а не отно­си­тель­но чело­ве­ка. Далее идёт эффект, кото­рый был ока­зан:  «Я злюсь от того, что я не могу сдать отчёт сво­е­му руко­вод­ству вовре­мя. И когда полу­чаю наго­няй от них за это, мне хочет­ся ругать­ся на тебя. А что про­ис­хо­дит для тебя?» Тем самым мы стро­им диа­лог.

Когда мы даём ОС, очень помо­га­ет, если мы дума­ем о ней как о подар­ке: мы его про­ду­мы­ва­ем, гото­вим зара­нее, дарим его в нуж­ном месте и в нуж­ное вре­мя, и имен­но тогда, когда чело­век к это­му готов.

Техника Сэндвича

Часто в рабо­те меня спра­ши­ва­ют про тех­ни­ку ОС Сэндвича/Бургера. Это один из самых рас­про­стра­нен­ных мето­дов: вы поме­ща­е­те отри­ца­тель­ную обрат­ную связь меж­ду дву­мя частя­ми поло­жи­тель­ной обрат­ной свя­зи. Одна­ко сэнд­вич-под­ход может подо­рвать ваши отно­ше­ния в коман­де. Поче­му так про­ис­хо­дит?

Боль­шин­ство руко­во­ди­те­лей гово­рит, что они исполь­зу­ют сэнд­вич-под­ход, что­бы дать отри­ца­тель­ный отзыв. Они дума­ют, что под­чи­нён­ным лег­че слы­шать и при­ни­мать отри­ца­тель­ные отзы­вы, когда они начи­на­ют­ся и закан­чи­ва­ют­ся поло­жи­тель­ны­ми. Когда лиде­рам зада­ют вопрос «отку­да они это зна­ют» почти все при­зна­ют, что про­сто это пред­по­ла­га­ют. Когда же руко­во­ди­те­ли спра­ши­ва­ют сво­их сотруд­ни­ков как бы они хоте­ли полу­чить отри­ца­тель­ную ОС, почти все гово­рят, что пред­по­чи­та­ют толь­ко «мясо», а не «бутер­брод». Кро­ме того, под­чи­нён­ные могут не при­ни­мать в рас­чёт вашу поло­жи­тель­ную ОС, пола­гая, что она не явля­ет­ся под­лин­ной.

ТОПы гово­рят, что им часто неудоб­но давать отри­ца­тель­ную ОС нераз­бав­лен­ной. Одна­ко, на самом деле подоб­ное «ослаб­ле­ние» ведёт толь­ко к нега­тив­но­му эффек­ту, кото­ро­го они пыта­ют­ся избе­жать. В резуль­та­те сотруд­ник не слы­шит пол­но­цен­ной нега­тив­ной ОС и не рабо­та­ют с ней или же не уве­рен в прав­ди­во­сти поло­жи­тель­ной ОС и вос­при­ни­ма­ют всё, как нега­тив. Таким обра­зом они чув­ству­ют дис­ком­форт и ста­но­вит­ся всё более тре­вож­ны­ми.

Сей­час вы уже зна­е­те как мож­но поша­го­во внед­рять куль­ту­ру ОС в свою ком­па­нию и пони­ма­е­те, что это боль­шая и объ­ем­ная зада­ча. Ско­рее все­го у вас может сра­бо­тать реак­ция защи­ты и вам захо­чет­ся ото­дви­нуть эту боль­шую зада­чу как мож­но даль­ше, а может быть к ней вооб­ще не воз­вра­щать­ся. Что­бы это­го не про­изо­шло, ответь­те для себя сей­час на про­стой вопрос:

Что вы може­те сде­лать в бли­жай­шее вре­мя, что­бы начать начать при­ме­нять зна­ния, полу­чен­ные из этой ста­тьи?

Это может быть что-то про­стое, что вы про­чи­та­ли. Напри­мер уже зав­тра дади­те обрат­ную связь кол­ле­ге по мето­ду: «факт-интер­пре­та­ция-эффект-что про­ис­хо­дит для тебя». Или вы може­те поде­лить­ся с кол­ле­гой этим постом, что­бы обсу­дить воз­мож­ность исполь­зо­ва­ния опи­сан­ных мето­дов. А быть может вы реши­те напи­сать мне, что­бы обсу­дить внед­ре­ние ОС в вашу ком­па­нию. В любом слу­чае я желаю вам успе­хов!