В прошлых статьях мы говорили про то какие риски несёт компания, если не давать обратную связь своим подчинённым, а также про важность не просто Обратной связи (ОС), а в частности и положительной ОС. Теперь речь пойдёт о том как внедрять культуру обратной связи в команду.
Обучать всех разом очень долгий и неэкономный вариант. В моей работе я предлагаю два варианта работы:
- Начиная с головы/руководства компании и спускаясь ниже по иерархии.
- Делать срез в компании от ТОПов до младших менеджеров и тренируя их, уже дальше распространять культуру ОС по аналогичным сегментам.

Метод: Чистый язык и системное моделирование. Схема взята из книги Caitlin Walker “From contempt to curiosity”.
Чтобы охватить всю компанию мы создаём изолированную малую группу порядка 5–10 человек, которая будет адептами для всей компании техники ОС. При этом срез можно брать как с верхушки лидеров (I), так и внедрять культуру через инициаторов и зачинателей (II), или даже сочетать эти два варианта, чтобы быстрее охватить всю компанию (III) (см. схему). Когда группа полностью обучена, то внутри образуется высокий уровень сотрудничества. При попадании обратно в компанию эта малая группа становится доминантой и срабатывает так называемый «Эффект создателя», когда остальные сотрудники начинают копировать их поведение, поскольку видят положительный результат от их высокого уровня сотрудничества. Срабатывают зеркальные нейроны и окружающие начинают подражать этой малой группе, а те, в свою очередь, начинают обучать культуре ОС остальных.
Такое проявление распространения знаний «зашито» в нас на биологическом уровне. Про «Эффект создателя» и изолированность малой группы говорит в своих лекциях по поведенческой биологии Роберт Сапольский. Он рассказывает про искусственно возникшую изолированность малой группы от большого коллектива. Благодаря этой изолированности произошло увеличение плотности родства этой группы, как следствие, возник высокий уровень сотрудничества. Когда эта малая группа вернулась на «большую землю», то сработал «Эффект создателя». Высокий уровень сотрудничества, который сложился в изолированной группе, передался бОльшей группе и в какой-то момент стал преобладающим.
Тоже происходит и при внедрении культуры ОС, когда я обучаю малую группу внутри компании, что повышает уровень сотрудничества внутри этой группы. Далее, когда они возвращаются в компанию, навыки ОС начинают распространяться естественным образом (за счёт наблюдения, фиксирования пользы, подражания и передачи знания про методы ОС от коллеги к коллеги) по всему коллективу.
А если на первый взгляд в компании всё хорошо с обратной связью?
Проверьте себя по пяти базовым индикаторам о не налаженной культуры обратной связи в компании:
- Самый простой индикатор то, что люди просят ОС. «Я не слышу обратной связи в работе». «Мне нужна обратная связь».
- Возникают конфликты на почве непонимания. Особенно ярко это видно в частых срывах дедлайнов из-за непростроенной коммуникации. «Я тебя не понял, думал надо было сдать завтра, а оказалось ещё вчера».
- Обратная связь порождает напряжение, скандалы и ссоры. Поэтому предпочитается вообще не говорить на тему ОС, чтобы не тратить энергию на конфликты.
- Департаменты или отделы между собой не общаются и не понимают работу (зону ответственности) друг друга.
- Руководство считает, что вынуждено в режиме «ручного управления» решать проблемы, так как коллектив сам не может этого сделать. Например, руководству не нравится, что коллектив постоянно опаздывает на работу и они начинают переживать, что работа не выполняется и «за что мы вообще деньги им платим». Это происходит из-за того, что не выстроена прозрачная коммуникация и руководству не видно, что сотрудники выполняют свою работу в полной мере. Таким образом, ситуация «приходят не вовремя» — является триггером и вместо того, чтобы дать ОС и разобраться что происходит, начинается жёсткое (ручное) управление. Руководство решает, что все должны приходить к 9.00 вместо 11, хотя на проблему это никак не влияет.
Если вы отмечаете в своей команде хотя бы один пункт, то вам пора задуматься о построении культуры обратной связи.
Однако, прежде, чем внедрять культуру ОС на этапе инструментов, нужно подумать на какой стадии развития находится ваша команда и, если она находится на второй стадии развития, то стоит сначала индивидуально разбираться с конфликтами и разрешать их. После этого обучить команду самим разрешать конфликты и далее уже внедрять культуру ОС. (Если вы хотите узнать на какой стадии развития находится ваша команда, то можно заказать исследование у меня).
Пошаговый план внедрения обратной связи
Этап 1. Подготовка.
Соберите группу единомышленников внутри вашей компании (3–7 человек). Перед началом работы вам важно сразу определить какой ожидаемый результат вы хотим получить после внедрения культуры ОС. Культура обратной связи — это лишь решение, поэтому важно понимать к какому результату вы ожидаете что это приведёт.

Этап 2. Планирование.
Внедрение культуры ОС в команде это проект, поэтому его нужно спланировать. Для этого я предлагаю использовать метод Грецкого ореха или его ещё называют: модель Контента и Процесса. Эта модель взята из программы UGL (недельная программа лидерства шведской армии) и помогает охватить весь проект.
Очень часто в процессе работы над проектом мы сужаем свой фокус до контента или конкретного решения: фокусируемся на Что. Так уж мы устроены. Однако, если забывать про Почему, Куда и Как, есть риск не достичь результата вообще и потерять при этом массу времени. Поэтому перед началом работы над проектом по внедрению культуры ОС предлагаю вам ответить на вопросы схемы ниже.

Этап 3. Понять свои намерения и состояние
Важно понимать своё намерение и состояние в котором дается ОС прежде, чем выбрать инструмент с которым вы будете работать. Любой инструмент ни хороший, ни плохой, но даже вилку можно использовать по-разному: есть вкусную пасту или соседу глаз выколоть. Поэтому очень важно наше состояние в котором мы взяли вилку и намерение с которым мы потянулись к глазу соседа.
Итог: важно проверить своё состояние и сформировать намерение. Если вам интересно как это делать, то дайте мне знать, я напишу по ней отдельный пост.
Этап 4. Как выбрать инструмент для ОС
Для внедрения ОС можно выбрать инструмент самостоятельно. Их большое количество, поэтому необходимо проанализировать какой формат ОС подходит больше всего для вашей команды и посмотреть как он себя зарекомендует. При этом, можно проводить обучение самостоятельно. Например, руководитель прочитал статью «Как давать ОС» и обучил своих сотрудников. Далее они анализируют насколько им подходит выбранный инструмент.
Также это можно сделать более технично и систематично: пригласить эксперта (командного тренера). Он подберёт инструмент, который подходит именно этой компании и поможет с его внедрением.
Например, у меня есть команда, с которой я знакома пару лет. Год назад мы начинали с вводного воркшопа по обратной связи, команда приняла решение о самостоятельном внедрении этой методики. Однако, за последний год они резко выросли, времени и приоритета на ОС не было и появились проблемы с культурой ОС. В верхушке руководства, на уровне основателей, не было простроено умение давать ОС и это приводило к большому «износу» руководства. Сотрудники не видели примера ОС со стороны руководства и тоже не использовали для этого никаких методов. Из-за постоянных скандалов и, как следствии, потери времени, стало ухудшаться здоровье у некоторых ТОП менеджеров. После прохождения «критической зоны» команда снова вернулась ко мне. Им потребовалось всего три сессии общей длительностью около десяти часов, после которых они наладили самостоятельную культуру ОС в малой изолированной группе (среди руководства). В дальнейшем эта группа естественным образом на протяжении полугода внедряла методику ОС во всю компанию. При этом я, как тренер, не предлагала им какой-то конкретный инструмент, а рассказывала об основных принципах, чтобы группа сама выявила тот формат, в котором они хотят сформировать свою культуру ОС.
Этап 5. Обзор инструментов ОС
Какой же инструмент можно выбрать, чтобы дать ОС? Тут важно понять, что мы делаем в рамках ОС. Существует множество вариантов, но разберём самые популярные и проверенные на собственном опыте:
- Ретроспектива;
- Stop-continue-start
- FeedForward для быстрой обратной связи с целью изменений;
- Чистая ОС.
Ретроспектива
Этот вид ОС направлен на понимание какие проблемы есть в команде или проекте и что с этим можно сделать.
Существует несколько типов ретроспектив:
- по проекту;
- по работе команды в проекте;
- по конкретной проблеме/успехе.
Вариант ОС в формате ретроспективы подходит, если мы хотим поговорить о проектах или процессах, проблемах в проекте или успехах, то есть всего того, что касается действий, которые были совершены в процессе и непосредственно работы коллектива. Здесь задача понять что было сделано хорошо, где были проблемы и как их избежать в будущем.
Формат ретроспективы по которому обычно работают:
- Плюсы. Что шло хорошо?
- Минусы. Что шло плохо и как мы можем избежать этих проблем в будущем?
- Идеи. Какие идеи появились по ходу ретроспективы?
- План. Какие улучшения мы запланируем на следующую итерацию/проект?
Stop-continue-start
Когда нужно дать групповую ОС относительно команды, обсудить что происходит в коллективе с точки зрения взаимодействия, можно использовать классический вариант «Stop-continue-start» (остановись-продолжи-начни). Это коллективная обратная связь, когда собирается группа людей, работающих непосредственно друг с другом. Каждый записывает, что нужно каждому члену команды перестать делать, продолжать делать и начать делать. Соответственно, у каждого человека будет ОС от всех его коллег. Далее, каждый зачитывает свою ОС конкретному человеку в присутствии всей команды. Желательно это делать глаза-в-глаза, но на практике это возможно делать даже в онлайн.
Таким образом, проводится срез взаимодействия коллег друг с другом. Конечно, в такой ОС надо быть очень аккуратным, поскольку если команда находится в стадии развития, когда происходит много конфликтов, а само руководство ставится под сомнение, подобный формат ОС может только усугубить конфликты в команде. (Читайте подробнее: Стадии развития команд).
Как командный тренер, я очень часто сталкиваюсь с вопросом, что метод «Stop-continue-start» не работает. Это происходит когда сотрудники компании не могут внятно объяснить, что было не так в работе. Это происходит, когда ОС написана, но она не понятна тому, кому её дают или выглядит очень общей. «Перестань так переживать. Продолжай в том же духе. Начни больше улыбаться.» В таких случаях есть формат, который помогает структурировать подобную Обратную связь. Если формат «Stop-continue-start» не подошел, то попробуйте систему Чистых вопросов:
- Что сработало для тебя, когда ты взаимодействовал со мной?
- Что НЕ сработало для тебя, когда ты взаимодействия со мной?
- Что бы ты сделал в следующий раз по-другому?
Вначале работы команде может быть непривычно использовать такую структуру, поэтому должно пройти время, чтобы научиться отвечать на подобные вопросы.
FeedForward
Сама идея FeedForward очень простая: как FeedBack говорит о прошлом, FeedForward говорит о будущем. Цель FeedForward помочь отдельным лицам, командам и организациям предвидеть и сосредоточиться на позитивном будущем, а не на неудачном прошлом. Этот инструмент помогает спроектировать лучшую версию себя, что повышает ваши шансы на достижение успеха в будущем. Проще говоря: вместо предоставления положительной или отрицательной обратной связи, прямая связь состоит в предоставлении ориентированных на будущее вариантов или решений.
Например, комментарий по методике Feedforward на все время опаздывающего сотрудника может быть такой: «Для следующих встреч я предлагаю, чтобы Алексей довёз вас сюда. Ему всегда удаётся приехать на несколько минут раньше».
Чтобы понять как эффективно работать в системе Feedforward, нужно сосредоточиться на предложении очень практического поведения, конкретных действий или слов, а не на предложении общих идей, принципов и концепций. Например: «В будущих собраниях команды каждый раз, когда Алексей участвует в обсуждении, используйте это в качестве ориентира, чтобы напомнить себе, что вам нужно участвовать как минимум столько же», вместо «В следующий раз я предлагаю вам больше участвовать в собраниях нашей команды».
Чистая Образная Связь
Такая ОС используется с целью узнать, что происходит на самом деле.
Здесь работает система Чистых вопросов:
- фактическое наблюдение: что я увидел или услышал;
- моя интерпретация этого;
- эффект, который на меня был оказан;
- что происходит для тебя?
Таким образом, наша цель ОС не в «ручном режиме» авторитарных указаниях типа: «Ты не сдал отчёт. Начни сдавать его вовремя!», «Раз вы не приходите к 10 часам на работу, теперь вы будете приходить к 9». Чистая ОС — это когда в конце задаётся диалоговый вопрос «А что происходит для тебя?»
Например: «Мы договаривались, что отчёты ты будешь присылать в 6 вечера, а я получаю их в 9 утра». Интерпретация — «отчёты поступают не вовремя». Тут важно, чтобы интерпретация давалась относительно наблюдения, а не относительно человека. Далее идёт эффект, который был оказан: «Я злюсь от того, что я не могу сдать отчёт своему руководству вовремя. И когда получаю нагоняй от них за это, мне хочется ругаться на тебя. А что происходит для тебя?» Тем самым мы строим диалог.
Когда мы даём ОС, очень помогает, если мы думаем о ней как о подарке: мы его продумываем, готовим заранее, дарим его в нужном месте и в нужное время, и именно тогда, когда человек к этому готов.

Техника Сэндвича
Часто в работе меня спрашивают про технику ОС Сэндвича/Бургера. Это один из самых распространенных методов: вы помещаете отрицательную обратную связь между двумя частями положительной обратной связи. Однако сэндвич-подход может подорвать ваши отношения в команде. Почему так происходит?
Большинство руководителей говорит, что они используют сэндвич-подход, чтобы дать отрицательный отзыв. Они думают, что подчинённым легче слышать и принимать отрицательные отзывы, когда они начинаются и заканчиваются положительными. Когда лидерам задают вопрос «откуда они это знают» почти все признают, что просто это предполагают. Когда же руководители спрашивают своих сотрудников как бы они хотели получить отрицательную ОС, почти все говорят, что предпочитают только «мясо», а не «бутерброд». Кроме того, подчинённые могут не принимать в расчёт вашу положительную ОС, полагая, что она не является подлинной.
ТОПы говорят, что им часто неудобно давать отрицательную ОС неразбавленной. Однако, на самом деле подобное «ослабление» ведёт только к негативному эффекту, которого они пытаются избежать. В результате сотрудник не слышит полноценной негативной ОС и не работают с ней или же не уверен в правдивости положительной ОС и воспринимают всё, как негатив. Таким образом они чувствуют дискомфорт и становится всё более тревожными.
Сейчас вы уже знаете как можно пошагово внедрять культуру ОС в свою компанию и понимаете, что это большая и объемная задача. Скорее всего у вас может сработать реакция защиты и вам захочется отодвинуть эту большую задачу как можно дальше, а может быть к ней вообще не возвращаться. Чтобы этого не произошло, ответьте для себя сейчас на простой вопрос:
Что вы можете сделать в ближайшее время, чтобы начать начать применять знания, полученные из этой статьи?
Это может быть что-то простое, что вы прочитали. Например уже завтра дадите обратную связь коллеге по методу: «факт-интерпретация-эффект-что происходит для тебя». Или вы можете поделиться с коллегой этим постом, чтобы обсудить возможность использования описанных методов. А быть может вы решите написать мне, чтобы обсудить внедрение ОС в вашу компанию. В любом случае я желаю вам успехов!
Наша рассылка
Каждую неделю мы присылаем одно письмо с нашими лучшими материалами и новостями проекта, чтобы ваша команда развивалась.
Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой сайта в отношении обработки персональных данных.