
Это вторая часть интервью на радио BFM с Кейтлин Уокер, где мы говорим о важности коммуникации в команде. Начало вы можете прочитать по ссылке.
Таша: Мы беседуем с Кейтлин Уолкер о чистой коммуникации, которая является современным подходом к постановке вопросов так, чтобы сократить до минимума влияние мыслей другого человека. Итак, Чистая Коммуникация – это техника постановки чистых вопросов, которая в идеале побуждает давать осмысленные и откровенные ответы, избегая влияния чьей бы то ни было собственной интерпретации. Кейтлин провела на мне краткую демонстрацию этой техники в первой половине нашей беседы, так что если вы пропустили это, вы можете прочитать об этом по ссылке.
Кейтлин, я должна признаться, что за несколько минут практики с Вами на примере простых вопросов я определённо почувствовала, насколько полезной может быть Чистая Коммуникация. Но как ещё её можно применить в бизнесе? Знаете, мы, например, обсуждали семинары по Чистой Коммуникации, которые Вы проводите, и говорили о типажах участников. Очень интересно узнать, насколько много применений имеет Чистая Коммуникация.
Кейтлин: Я училась в Школе восточных и африканских исследований (School of Oriental and African Studies) в Лондоне, когда впервые начала изучать «Чистый Язык», а зарабатывала на оплату колледжа, работая с молодежью Лондона. И вот, поначалу я практиковала мои чистые вопросы с подростками, которые были на учёте в полиции, были знакомы с насилием и не посещали школу. Я делала это, чтобы помочь им осознать, кто они, найти себя, а также овладеть навыками самоконтроля, чтобы вновь стать членами общества. Итак, мы их обычно спрашивали, например:
- «Когда ты теряешь контроль, ты как что?»
- «О, я заливаюсь краской.»
- «Что это за краска?»
- «Кроваво-красная.»
- «Итак, значит ты заливаешься кроваво-красной краской. У кого по-другому?»
- «О, у меня, я спокоен, но беспощаден.»
- «Понятно, ты спокоен, и ты беспощаден; когда ты спокоен и беспощаден, где это спокойствие?»
- «О, это у меня в голове. Всё замирает, и мысли останавливаются.»
И вот, мы начинали подводить мальчиков, это были в основном мальчики тогда, к тому, чтобы формулировать такие метафорические модели своего поведения; и это приводило их к пониманию того, как образом они производят свои мысли, действия, принимают решения. И как только они это осознавали, они начинали тренировать друг друга, чтобы естественным путем прийти к пониманию того, чего они хотят от жизни и каким путем они могут получить то, что хотят. Вот так я начинала. А затем кто-то сказал: «А ты могла бы применить эту технику в бизнесе?» Я сказала: «Не думаю.» И они сказали: «Мы много прочитали о твоей работе и думаем, что эта техника очень пригодилась бы в нашей бизнес команде.» Я сказала: «Хорошо, в чем же проблема?» Они ответили: «Если бы мы, например, были небольшой, но довольно успешной IT командой и у нас бы начался бурный рост? Но среди нас есть программисты, которые не желают разговаривать с маркетологами, и есть маркетологи, которые вечно бурчат на программистов, на то, что те ни за что не станут делать то, что им говорят.»
И я подумала, ну что ж, это я могу. Они как банда подростков, а я знаю, как с этим работать. Я пошла в эту команду и начала задавать вопросы. Я говорила: «Когда Вы по-настоящему хорошо работаете – это как что? Когда Вы реально плохо работаете – это как что?». Похожие вопросы, что я задавала Вам: Что должно произойти? Что Вам нужно от других, чтобы Ваша работа продвигалась максимально успешно? И мы запустили трехдневную программу.
В первую очередь, я учила их создавать метафоры, чтобы реально понять друг друга. Затем, через три дня, я учила их задавать вопросы. И вот теперь, спустя 17–18 лет, эти люди всё еще используют метафоры, и они действительно добились успеха: они преодолели все невзгоды, все падения. И всё потому, что у них прекрасная коммуникация! Ну а потом, конечно, дальше пошло, знаете… Можно ли это использовать в пищевой промышленности? Можно ли это использовать для улучшения работы с клиентами? Да, можно! Допустим у вас есть небольшая команда и Вы собираете эту команду для совещания. Ставите перед ними идею, например, обслуживания клиентов, и говорите: «Когда обслуживание клиентов происходит наилучшим образом – это как что?» Один человек может ответить, а команда может задать несколько чистых вопросов для уточнения. Затем другой может ответить, и ещё другой, и тогда они смогут услышать, какие между ними различия. Затем начальник может сказать: «В этом ресторане обслуживание будет таким: …» И он дает им указания (директивы/направления), а затем говорит, как они могут приспособить свои идеи к его идеям, и какими своими действиями они могут продемонстрировать ему, что работа выполняется так, как он обозначил. Таким образом, общение складывается более уважительно, и работники знают, что их модель поведения отличается от его модели поведения, и они знают, как именно им согласовать своё поведение с его поведением.
Т: Итак, получается, что им же надо было догадываться о том, чего хочет начальник и чего хотят коллеги. А эта техника и правда проясняет ситуацию, потому что ты не всегда знаешь, чего именно ты хочешь, и, следовательно, не знаешь, как донести это до остальных.
К: Абсолютно! Мы сердимся на людей за то, что они нарушают правила, но мы даже не знаем, что и мы так поступаем, и в этом проблема. И ты порой не знаешь, чем тебя кто-то раздражает. Позвольте привести пример, Таш. Когда я впервые приступила к работе в бизнесе, я очень нервничала. Я была довольно молодой женщиной, мне было 26, я была беременной, и я шла в бизнес, где были только мужчины, и я ничего не знала о бизнесе. Мне пришлось одолжить деловой костюм. Когда я вошла, и один мужчина подошел ко мне, а он был ключевой фигурой в этом бизнесе, он сказал: «О, мы должны провести этот тренировочный день, но это выглядит смешно. Я не знаю, что такое Чистая коммуникация, я не знаю, что такое метафоры, и я не хочу идти заниматься этим.»
И я сказала ему: «Понятно.» И тогда меня охватила минутная паника, и я подумала: «Ок, просто, делай свою работу.» И я сказала: «У Вас есть пара минут? Я покажу Вам, что это такое.»
Он сказал: «Ну, ладно.»
Я сказала: Если бы этот проект прошёл именно так, как Вам бы хотелось – это было бы как что?»
Он сказал: «Я понятия не имею, о чем Вы говорите.»
И я сказала: «Ну хорошо, позвольте мне объяснить, что это было бы для меня. Если бы этот проект был именно таким, как я бы хотела, это было бы как спуск на плотах по бурной реке (рафтинг). Мы бы все зашли на плот, было бы немного страшновато. Для некоторых это было бы чем-то новым, но мы бы начали узнавать силу каждого, вес наших тел, и тогда мы стали бы брать на себя какие-то роли на этом плоту. И по мере того, как у нас получалось бы всё лучше, мы бы шли всё быстрее.» И я видела, Таш, как у него поднялись брови, и он стал отстраняться от меня.
И он сказал: «Благодарю Вас за то, что Вы этим занимаетесь. Я не хочу работать с Вами. Мне бы не понравился этот рафтинг.»
- «Ну, что ж. Только окажите мне любезность, ответьте, — сказала я, — если бы всё было по-Вашему, это было бы как что?»
Он сказал: «Ну, теперь, когда я подумал об этом, для меня идеальным было бы… Это было бы как красивые чертежи, в которых всё тщательно просчитано, и всё предельно ясно на каждом этапе строительства здания. И ты всегда знаешь, где именно ты находишься.»
И я думала: «О, да, я бы тоже с ним не хотела работать.»
Т: Ха-ха-ха.
К: Я сказала: «Ваши чертежи мне бы тоже не понравились, но если предположить, что нам всё-таки пришлось бы работать вместе – чтобы в моем рафтинге понравилось Вам?»
Он сказал: «Я мог бы быть картографом. Мог бы я заняться изучением направления реки? Мог бы я остановиться и собрать образцы растений по пути?»
Я сказала: «Да, кто-то же должен этим заняться. Это же первый такой проект, мне нужен кто-то, кто мог бы вести записи по ходу. Ну, а в Ваших чертежах – если бы мне пришлось работать с Вами, я могла бы попросить чертить карандашом, чтобы по мере поступления новых идей вносить изменения?»
Он сказал, что не против внесения изменений, если это делается тщательно, и если это соответствует его чувству прекрасного. И он продолжил: «Я понял, чем Вы занимаетесь. Обычно, я бы не потерпел никого типа Вас у себя на работе.»
А я сказала: «А теперь?» Тогда он стал, он стал поддерживать нас больше всех.
Так что, можно использовать эту технику по-разному, и она позволяет избегать всяких бессмысленных недоразумений.
Т: И, как я догадываюсь, следует перестать делать то, что обычно делается, типа, перестать высказывать оценочные суждения, предположения, мнения – нужно ли осознать это еще до того, как начнешь входить в эту технику общения?
К: Да, да, абсолютно верно. И, знаете ли, я хочу сказать, Таш, прежде, чем люди станут считать эту технику на самом деле очень легкой, им придется потратить некоторые усилия на самодисциплину, так как жить в драме довольно удобно; удобно думать, что кто-то другой – идиот, ооо, так удобно думать, что ты прав, а все остальные нет.
Т: Конечно, так ты лучше себя чувствуешь.
К: Конечно! И нам это нравится, наши СМИ любят драму, так как драма – это интересно. Но техника Чистого Языка выводит тебя из драмы. И тебе приходится брать на себя ответственность за такие слова: «Всё это не работает. Пойду-ка я и задам им пару вопросов о том, как это работает у них. Я задам чистые вопросы, и когда я услышу, как это работает у них, я расскажу, я объясню, что и как происходит у меня. Тогда мы скажем, что мы хотели бы, чтобы произошло.» Так, ты всё время продвигаешься от неприязни к любопытству, к сотрудничеству и действию. И это большой сдвиг.
Если ты хочешь, чтобы твои работники использовали эту технику, то надо, чтобы в первую очередь, что её использовали руководители, чтобы проявить ценность такого подхода. Поэтому, когда мы приходим с нашими занятиями в команды, мы любим поработать сначала с руководством, потом уже с работниками.
Т: Хорошо. Тогда что важно помнить, если руководитель команды хочет внедрять этот метод или владелец бизнеса хочет попробовать использовать «Чистую коммуникацию» для создания взаимопонимания между командой?
К: ОК, во-первых, не следует перегружать людей (и себя) вопросами. Четыре-пять чистых вопросов типа: «Что это за … ? Есть ли что-то ещё … ?» «Где это… ?» «Что происходит до …?» «Что происходит после …?» Очень, очень легко.
Вопросы позволяют вам разобраться в характеристике, местоположении и последовательности действий. Затем, можно спросить: «Когда Вы по-настоящему хорошо работаете – это как что?» И затем уже в зависимости от ответа. Если в ответ вы слышите: «Я как сильное дерево.»
Вы можете спросить: «И когда сильное, что это за сильное?»
- «О, я могу гнуться на ветру, но корни у меня крепкие.»
- «Понятно. А что нужно, чтобы произошло? Откуда берутся эти корни?»
- «О, это от знания своих полномочий и необходимых профессиональных качеств для того, чтобы находиться в данной роли. Я не люблю занимать такую позицию, для которой у меня нет квалификации.»
- «О, теперь я знаю что-то о Вас, и, если бы я захотел дать Вам повышение, мне нужно было бы предложить Вам прежде пройти обучение. А у кого по-другому?» Итак, задаете несколько чистых вопросов и затем несколько тематических, например: «Когда Вы по-настоящему хорошо работаете …?»
Ещё один легкий вариант – это: «Когда Вы принимаете решение, то принятие решения – это как что?» Поскольку существует так много разных способов принимать решения, и это на самом деле, — если я принимаю решение путем проб и ошибок, я буду раздражать кого-то в команде, кто любит всё обдумать, провести пробы мысленно, проработать «за» и «против», принять решение один раз и больше к этому не возвращаться. Понимаете, эти два типа принятия решений могут очень мешать работе команды. Поэтому, используем очень простые вопросы: «Принятие решения – это как что?», «Работать с полной отдачей – это как что?» Или даже, если эта встреча проходит успешно для Вас, то: «Успешные встречи – это как что?» Ответы могут быть действительно полезны, и Вы сможете понять, как проводить наилучшие встречи для данной команды.
Т: Ясно. То есть, Вы всегда начинаете с некой идеальной ситуации и затем раскручиваете назад, чтобы увидеть, как всё могло бы происходить?
К: Ммм, Я скажу Вам так, Таш, в команде ещё очень важно спрашивать: «Когда Вы по-настоящему плохо работаете – это как что?»
Т: Конечно.
К: Потому что тогда вы достигаете двух целей: все признают, что у каждого бывают трудные дни, и это знание позволяет запустить механизм заботы друг о друге, позволяет научиться тренировать друг друга. Так, если я говорю: «Когда я плохо работаю, я спокоен и отрешен.»
И они говорят: «Понятно. А что тебе нужно, когда ты спокоен и отрешен?»
- «Ну, я бы выпил чайку и остался бы наедине с собой.»
И вот, когда у меня трудный день, и я сижу в кабинете печальный, а кто-то из коллег подходит и предлагает чайку, я думаю: «О, они заботятся обо мне, они услышали, что мне надо, никто не собирается утешать меня или разговаривать со мной» — и это на самом деле работает. Мы получаем множество отзывов от наших клиентов о том, что их команды стали гораздо счастливее, а чем они счастливее, тем они продуктивнее.
Т: Хм, наше время заканчивается, и всё же я хотела бы узнать: как удержать беседу от поворота в негативное русло? Потому что, как Вы сказали, хорошо, что мы знаем о том, что у каждого из нас есть трудные дни, и наши негативные эмоции. Поэтому надо знать, как отфильтровать всё негативное.
К: А, это просто. Это очень просто. И ответ дает сам Дейвид Гроув, создатель технологии чистых вопросов. Он работал один на один, но, когда я училась у него, я стала применять эту технологию для работы с группами, и мне это понравилось. И у него был такой прекрасный вопрос, когда кто-то говорит о проблеме. Предположим, я говорю Вам: «Если бы собрания на нашем рабочем месте проходили именно так, как Вы хотели бы, то они были бы как что?» А в ответ: «О, да мне дурно от всяких собраний. Они такие скучные!» И тогда можно задать такой вопрос (но прежде Вы должны повторить то, что услышали в ответ, чтобы принять это): «Да, собрания здесь невероятно скучны. Когда они скучны? Что Вы хотели бы, чтобы произошло? Что бы Вы хотели вместо этого?» И так и продолжайте, если Вам нужно исследовать проблему, если это полезно для Вашей компании. Возможно, Вы на самом деле хотите разобраться, что происходит, что идёт не так на Вашем производстве. Но если не хотите, или устали слушать это, то просто надо спросить: «Чтобы Вы хотели, чтобы произошло?» и перевести их внимание от проблемы к её решению. Мы слышали об этом так много раз! Я захожу на работу и говорю: «У нас есть деньги на этот проект. Если бы всё сложилось удачно, это было бы как что?»
- «О, у нас нет шансов, ведь начальник идиот.»
- «Ну хорошо, начальник идиот, но когда начальник идиот, вы хотели бы, чтобы как всё произошло? Как мы можем выкрутиться? Можем ли мы выкрутиться?»
- «Хм, нет.»
- «Ладно, значит, мы не можем выкрутиться, а проект приближается. Что бы вы хотели, чтобы произошло?»
- «Ну, я бы хотел, чтобы команда собрала свои силы воедино.»
- «Так, и что нам нужно, чтобы команда собрала свои силы воедино?»
- «Мы уже так делали… но Вы не знаете нашу команду, тут все идиоты.»
- «ОК.» Итак, они будут стараться вернуть Ваше внимание к проблеме. А Вы продолжайте подводить к решению: «Итак, они идиоты, а Вы хотите объединиться с ними. Теперь, что бы Вы хотели, чтобы произошло?»
- «О, может быть объединиться хотя бы с некоторыми из них?»
- «Хорошо, с кем именно Вы бы хотели объединиться?»
И, таким образом, Вы могли бы продолжать продвигать их мысль к решению проблемы, чтобы они не застревали на ней. «Что вы на самом деле хотите?» и затем «Что мы можем для этого сделать?»
Т: Это была Кейтлин Уолкер, она говорила о Чистой коммуникации, о способе передачи реального смысла и принятия эффективных решений.
Благодарим, что дочитали до конца!
Наша рассылка
Каждую неделю мы присылаем одно письмо с нашими лучшими материалами и новостями проекта, чтобы ваша команда развивалась.
Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой сайта в отношении обработки персональных данных.